Slimmer werken met het kantoor in je tas

Een week of twee geleden kreeg ik het boekje Slimmer werken met het kantoor in je tas – complete gids voor de nomad worker van Gerald Essers in mijn handen. Vandaag heb ik dan tijd om het te lezen. Dit keer niet op mijn ereader, maar gewoon een echt papieren boek.

Of dit boek iets voor jou is lees je al meteen op pagina 4. En eigenlijk is het boek voor iedereen, want wie is nu niet geïnteresseerd in een betere balans tussen werk en privé, sociale interactie en slimmer werken.

In de inleiding omschrijft Essers de nomad worker, oftewel de kenniswerker die op uiteenlopende plaatsen mobiel werkt.

Nomad workers zijn vrij van plaats en tijd, op jacht naar informatie, interessante contacten en nieuwe ideeën.

De speer om te jagen is vervangen door het kantoor in zijn tas, dat hem helpt om werkgerelateerde activiteiten gemakkelijk te integreren in de rest van zijn leven. Als gevolg hiervan kan de nomad worker slimmer werken maar ook slimmer leven.

Nu gaat dit boek eens niet over timemanagement of persoonlijke effectiviteit maar over de tas die je gebruikt. En dat is wel een hele bijzondere manier van benaderen.

Als nomad worker is je belangrijkste vervoermiddel niet de auto, trein, boot of het vliegtuig, maar internet.

Dus stel jezelf een aantal vragen voordat je op reis gaat om fysiek ergens bij te zijn. Wat is de toegevoegde waarde van de fysieke aanwezigheid? Is die waarde groot, dan is het misschien zinvol om te gaan reizen om bijvoorbeeld die vergadering bij te wonen. En als ik me dan ga verplaatsen welke vorm van vervoer levert dan het minste tijdverlies op?

In mijn geval is het vaak gewenst dat ik fysiek bij een vergadering aanwezig ben, maar is de waarde van mijn fysieke aanwezigheid niet heel hoog. Ik zou ook best via skype aan een vergadering mee kunnen doen. Helaas is dat nog niet heel erg ingeburgerd in het bedrijf waar ik werk. Daarnaast reis ik altijd met het openbaar vervoer, de auto heb ik al jaren geleden de deur uit gedaan. Nu is het OV in Nederland niet altijd het meest praktische vervoer en kost het mij relatief veel tijd om ergens te komen. Als ik dat optel zou het dus zinvoller zijn om vaker thuis te blijven en via internet contact te hebben met collega’s. Maar als ik dan een dag naar kantoor ga kan ik er ook maar beter meteen lang blijven om al die fysieke contacten en vergaderingen te doen. Betekent dus wel dat het volle dagen worden gevuld met vergaderingen. En dat voelt niet altijd als werken.

Daarnaast doe je soms inspannend denkwerk terwijl je energieniveau ver beneden peil is. Het lijkt logisch om dan iets anders te gaan doen maar soms heb je last van deadlines en moet iets gewoon af. Een tip uit het boek is, kijk eens naar je bioritme, plan complexe taken op momenten dat je de meeste energie hebt en eenvoudige activiteiten als je weinig energie hebt.
De laatste jaren ben ik van een duidelijk ochtendmens naar een soort van avondmens gegaan. Ik sta bijna elke dag vroeg op omdat het om 8 uur nog zo lekker rustig is op kantoor, om vervolgens na de lunch volledig in te storten. Eigenlijk is de middag mijn zwakke punt, ik zou het liefste dan even gaan rusten, of wandelen, misschien zelfs winkelen. Om dan ‘s avonds weer creatief te kunnen zijn. Want na het avondeten barst ik weer van de energie.

In de volgende deel (deel 3 & 4) gaat Essers in op verschillende soorten mobiele devices, de voor- en nadelen hiervan en geeft hij handige tips om gegevens te beveiligen.

In het vijfde gedeelte van het boek gaat het over papierloos werken.

in plaats van obsessief alles proberen te digitaliseren, is het veel effectiever om slim te leren omgaan met het beetje papier waarmee je nog te maken krijgt

Een aantal tips in dit gedeelte zijn zeker bruikbaar maar om zoveel mogelijk papierloos te werken gebruik ik Evernote.

Een aantal jaren geleden had ik al een gratis account aangemaakt maar eigenlijk nog nooit gebruikt. Tot een aantal maanden geleden ik een alternatief zocht voor Delicious. Ik probeerde Evernote en ik was meteen om. Nu gebruik ik Evernote voor ongeveer alles. Als ik een boek zie dat ik wil lezen maak ik er een foto van en sla ik het op als note, als ik een tekst van een website wil bewaren kopieer ik deze in een note, een pdf kan ik direct in Evernote slepen, aantekeningen in een vergadering of todo’s worden tekst-notes en tijdens symposia maak ik opnamen bij mijn tekst notes. En alle notes zijn te taggen, in verschillende notebooks te bewaren en dus altijd terug te vinden. Evernote is er voor alle devices, dus mijn laptop thuis, mijn pc op het werk, mijn mobiel en de tab’s die ik gebruik. Ik kan altijd en overal notes maken (ook offline) en alles wordt netjes gesynchroniseerd als er een internetverbinding voorhanden is. Met het gratis account kun je best veel notes maken, maar wil je meer, dan heb je voor $45 een premium account voor een jaar.

En wat gebeurt er dan als je als kenniswerker working nomad wordt. Dan ben je wel eens niet op kantoor aanwezig. Maar dat wil niet zeggen dat je niet bereikbaar bent. Hoe mensen je dan kunnen bereiken, daar kun je afspraken over maken met elkaar. Van collega’s krijg ik vaak te horen dat ik weinig op kantoor ben. En dat klopt, ik ben veel uit huis zoals ik dat noem. Wat de collega’s gelukkig niet zeggen is dat ik onbereikbaar ben. Want zij weten net zo goed als ik dat ik juist heel goed bereikbaar ben, ook als ik onderweg ben.
Menselijk contact en sociale interactie heb je als mens nodig, dus soms moet je elkaar gewoon even ontmoeten om bij te kletsen. dat hoeft niet fysiek maar het is wel fijn. Dus soms even een lunchafspraak maken met collega’s om het gevoel dat je samenwerkt te vergroten.

In het gedeelte toolbox voor de kenniswerker lees je over handige applicaties die het werken makkelijker maken, zoals evernote, delicious en remember the milk. Ook wordt er uitgelegd hoe je een wiki of een blog in kan zetten om kennis te delen en gaat Essers kort in projectmanagementtools. Veel van deze dingen gebruik ik al, of heb ik gebruikt en toch weer aan de kant geschoven. Voor mij was dit een gedeelte van het boek waar ik snel even doorheen gescand heb.

Het gedeelte lichtgewicht timemanagementsysteem kreeg van mij meer aandacht. Want zeg nou zelf, ook jij herkend vast wel dat je aan het einde van de dag je afvraagt wat je nu eigenlijk hebt bereikt. Je hebt wel heel veel gedaan, maar was het allemaal nodig om dat ook echt nu te doen of kon het ook wachten.

5% van de zaken die op je afkomen zijn zo urgent, dat je er, om groeter problemen te voorkomen, direct iets mee moet doen

Dit betekent dus dat in 95% van de gevallen je gewoon kan doorgaan met datgene waar je mee bezig bent en pas later aandacht besteden aan het probleem. Goed onderscheid maken levert tijd op en alleen daarom is het al eens de moeite waard van het proberen.
En dan het 60-40 principe. Plan 60% van de dag vol met vergaderingen en activiteiten van de actielijst en hou 40% vrij voor onverwachte zaken.

En dan is er al het laatste gedeelte van het boek, aan de slag met nomad working. Belangrijk is dat je nog steeds zelf de keuze hebt, hoe je werk en privé in balans houdt, welke applicaties voor jou het beste werken en op welke plek je het beste kan werken.

Hierna komen nog checklisten bijvoorbeeld voor managers van nomad workers, of voor het overtuigen van je baas en voor thuiswerken. Ook vind je hier een lijst met boeken (op papier of digitaal) die je kan lezen als je meer over het onderwerp wilt weten.

Omdat de auteur ook wel weet dat informatie op papier snel verouderd is er een website met de laatste nieuwtjes, tips en aanvullingen (van hem en lezers van het boek).

Nu zul je misschien denken, heb ik nu veel aan het boek, ik doe alles al online, ik heb een papierloos kantoor en ik werk daar waar ik wil? Ik denk van wel. Want ook ik dacht dit en ook ik heb dingen gelezen die ik of toe kan passen of die weer even mijn neus op de feiten drukte. Het is gewoon een heel praktisch boek met tips voor applicaties, trucs om je werkleven beter te ordenen en je hoofd leger te krijgen. En uiteindelijk willen we dat allemaal wel, toch.

Nu lees ik aan het einde van het boek dat als ik een review schrijf op bijvoorbeeld BOL dat ik een Magic Cutter kan verdienen. En ik denk meteen, ik schrijf en review op mijn blog…. En ja, ook dat kan iets opleveren. Als ik tenminste bij de eerste 100 reviews hoor, ik meer dan 150 woorden heb gebruikt (ik denk het wel, heb ze niet geteld) en deze post een jaar blijft bestaan. Het aantal gratis boeken dat ik dan krijg staat gelijk aan de pagerank van Google (origineel! – de mijne is helaas maar 4). Ik moet alleen nog even een formuliertje op de website invullen en dan duimen dat er nog geen 100 mensen mij voor zijn geweest.

 

Geneve & Lausanne

Afgelopen week mocht ik met het projectteam Library Learning Centre naar Lausanne om een bezoek te brengen aan het Rolex Learning Center. Omdat we niet de ene avond heen en de andere avond weer terug wilden hebben we er een nachtje en dagje aan vast geplakt. Maar wat ga je dan doen, dan ga je naar Genève en als je in Genève bent ga je naar CERN. Dus legde onze directeur een lijntje met de directeur van de bibliotheek van CERN en was een afspraak in no time geregeld.

Op maandagavond vertrokken wij, 6 vrouw en 1 man sterk.

Laat kwamen we aan in Genève, nog even een borrel gedronken en onder de wol. De volgende ochtend hadden we al om 9 uur afgesproken bij CERN en om daar te komen moesten we nog een uurtje met tram en bus. Onderweg in de tram werd Wilma aangesproken door een man die vroeg waar wij vandaan kwamen. Toen Wilma Delft/Nederland zei reageerde hij met dan ben ik jullie gids bij CERN, hoe toevallig.

Van dat gidsen kwam weinig terecht want bij binnenkomst bij CERN werden we overgedragen aan een dame die ons iets vertelde over de organisatie en een film liet zien over de deeltjesversneller. Hierna kwam een meneer die met ons over het terrein ging wandelen en met ons in een busje naar Frankrijk ging. Deze gids nam zijn werk erg serieus. Dat wij een groepje studenten in de groep hadden hielp niet, zij snapten waar deze gids het over had en stelde soms een vraag. Voor mij ging het allemaal te ver. Ik luisterde naar een verhaal over antimaterie, magneten en quarks en werkelijk ik had geen idee. Toen de gids zei: “dames achterin dit kunnen jullie ook begrijpen” heb ik echt mijn best gedaan, maar het is niet blijven hangen. Hij zal ons als zeer ongeïnteresseerd hebben ervaren. Misschien maakten de stroopwafels die we hadden meegenomen nog iets goed.

Voor de lunch werden we opgehaald door onze gids die we in de tram hadden ontmoet. Waanzinnig lekker gegeten en dan vergeet je al snel een 3 uur durende rondleiding waar je toch al weinig van had onthouden. Hierna kregen wij nog snel een rondleiding door de bibliotheek en gingen we naar de kamer waar het internet is begonnen.

Vanuit Genève gingen we per trein naar Lausanne. Nadat we het hotel hadden opgezocht en ons hadden geïnstalleerd op de kamer zijn we de stad gaan verkennen. Toevallig kwamen we een bibliotheek tegen. Met een wel heel bijzonder bordje aan de stoel:

De volgende ochtend mochten we dan naar de kers op de taart; het Rolex Learning Center. Een waanzinnig mooi gebouw als een heuvellandschap midden in het bestaande landschap. Het Learning Center is zeven dagen per week open van 7.00 tot middernacht. Deze ruime openingstijden zijn een gevolg van het feit dat er studenten op de campus gehuisvest werden. Er komen naast de eigen studenten, ook studenten van andere instellingen maar ook veel toeristen in het gebouw.

De heuvels in het gebouw zorgen ervoor dat geluid wordt gedempt. Het zorgt er ook voor dat effectief maar 15.000 van de 88.000 m2 wordt gebruikt. En met de 900 mensen die in het gebouw een plek kunnen vinden verschilt dat niet zo veel van de TU Delft Library. Behalve dan het aantal m2, dat bij ons beduidend lager ligt.

Ondanks de heuvels is het toch een rolstoelvriendelijk gebouw. Ook al breek je, als niet rolstoeler,  soms bijna je nek over randjes die omhoog komen uit de vloer.

In het gebouw zijn drie restaurants gehuisvest, een bankfiliaal (met een Microsoft Surface tafel), een alumni office, een career office en een boekwinkel. De kosten van het gebouw zijn voor de helft gesponsord. Vandaar ook de naam.

De bibliotheek is ook onderdeel van het grotere geheel. Er werken ongeveer 40 mensen (35 fte) die bijna allemaal multifunctioneel inzetbaar zijn, zo draait bijna iedereen baliediensten. De bibliotheek is een samengaan van oorspronkelijk 10 verschillende bibliotheken. Soms is dat lastig, werd ons uitgelegd, zeker als een persoon die gewend was om alleen te werken nu in een team wordt ondergebracht.  De bibliotheek heeft ervoor gekozen niet alle ruimte op te vullen met boeken. Dus veel van de collectie staat in gesloten opstelling en alleen nieuwe boeken vinden een plek in de open opstelling.

Opvallend:

Dat de bibliotheek onderdeel is van het geheel zorgt ervoor dat dingen in overleg moeten en dat voor sommige dingen anderen verantwoordelijk zijn. Zoals de studieruimtes die je kan reserveren. Als het reserveringssysteem dan kapot is moet een andere dienst dat oplossen. Omdat er geen directeur is voor het hele gebouw is het soms de vraag wie waarvoor verantwoordelijk is.

Wat jammer is is dat in het ontwerp de instructieruimte van de bibliotheek geen plek heeft gekregen. Nu moeten zij dus op zoek naar een externe ruimte als zij groepen van meer dan 10 mensen instructie willen geven.

Een bijzonder mooi gebouw dat Rolex Learning Center alleen kon ik er niet overheen komen dat zij maar zo weinig m2 gebruiken. Zonde! Aan de andere kant, zeg maar vanuit het positieve benaderd, heb je nooit het gevoel dat het daar druk is. En dat is bij ons wel anders.

Meer foto’s op flickr & ook Wilma’s verslag staat online.

Over Het Nieuwe Werken – congres – het vervolg

Bas van de Haterd

De eerste workshop die ik volgde was van Bas van de Haterd en had als titel Van human capital naar social capital.

Bas van de Haterd is auteur van het boek Werken Nieuwe Stijl vertelt over het sociale kapitaal.

Als je de media mag geloven dan hebben we momenteel de grootste crisis sinds de jaren ’30. Aan de andere kant bestaat er zoiets als evenwichtswerkeloosheid wat betekent dat tussen 5-6% er een evenwichtige arbeidsmarkt bestaat, onder de 5% bestaat er een te krappe arbeidsmarkt en boven de 5% bestaat er werkloosheid. De laatste cijfers van het CBS geven aan een cijfer van 5,1%. We zitten dus in de grootste crisis volgens de media maar als je naar de cijfers kijkt dan hebben wij bijna een te krappe arbeidsmarkt.

Als je op de lange termijn kijkt dan gaat het aantal zelfstandige professionals (van de Haterd heeft het niet over ZZP-ers want dat vindt hij een vreselijke term) alleen al omdat ze niet met pensioen gaan,  stijgen tot 10-12%. Als er niets gebeurd neemt de populatie zelfstandige professionals toe. Van de Haterd ziet in zijn omgeving alleen maar meer mensen voor zichzelf beginnen.

Ook is er sprake van een veranderende samenstelling van de beroepsbevolking. Bij de jongste generatie van de probleemgroepen zie je een afname bij de Turkse beroepsbevolking en de Marokkanen groeien sterk. Zij kijken anders naar de arbeidsmarkt en anders naar manieren waarop zij hun werk zoeken (via eigen netwerk).

Volgens van de Haterd zijn mensen de onderscheidende factor binnen organisaties en bestaat een organisatie niet zonder zijn medewerkers.

En hij vraagt zich af wie dit wel eens hoort binnen zijn bedrijf:

Onze medewerkers zijn onze grootste asset

Want als dat wordt gezegd, waarom staan de medewerkers dan boekhoudkundig onder uitgaven en niet als bezit op de balans. Welke sector zet medewerkers wel op de balans? Voetbalclubs. Zij vragen zich af wat de waarde van een speler is. Van de Haterd meent dat als wij alleen al zouden kijken naar de investering die wij in mensen doen en die op de balans zetten en iemand in 2-3 jaar afschrijven,  als je iemand een opleiding aanbiedt komt dat bij kosten, dan heb je het niet over wat iemand waard is alleen over wat hij kost. En als je dat dan doet, dan vallen reorganisaties ook heel anders uit.

We hebben een aantal uitdagingen, de arbeidsmarkt krimpt en het aantal zelfstandigen neemt toe. Dus wat gaan we daaraan doen? Van de Haterd is duidelijk, je komt er niet omheen om zelfstandigen aan je te binden. Dus hoe doe je dat en hoe houd je ze vast? Van de Haterd geeft een voorbeeld, betalingstermijnen. Als bedrijven te lang doen over betalen rekent hij extra kosten aan het begin of hij werkt niet meer voor ze.

Je moet de relatie met zelfstandigen niet frustreren door iets kleins als het betalen van een factuur.

Vervolgens spreek van de Haterd over menselijk kapitaal en hij stelt:

elke organisatie waar menselijk kapitaal de belangrijkste factor is en de overheid geen directe of indirecte invloed op heeft komen onder Dunbar’s number van aantal medewerkers (is 150)

Dunbar is antropoploog/bioloog heeft onderzocht dat wij 150 menselijke relaties aankunnen. Dit aantal van 150 komt in de historie ook terug, de eerste dorpen splitsten zich op toen het aantal bewoners boven de 150 kwam en de Romeinse legereenheden waren 150 mensen groot. Veel organisaties hoeven niet groter te zijn en andere organisaties zullen kleiner dan die 150 medewerkers blijven.

Van de Haterd ziet een steeds grotere markt voor specialisten omdat zij in de toekomst veel vaker nodig zijn. Hij meent dat als je vakinhoudelijk de beste wilt zijn dan ben je zelfstandige, ben je goed in het managen van processen en mensen bij elkaar brengen dan werk je bij een organisatie. Specialisme is altijd maar tijdelijk nodig. Het is dus niet slim om specialisten in dienst te nemen omdat dan de kans bestaat dat zij iets moeten doen waar zij eigenlijk niet zo goed in zijn alleen maar omdat ze op de loonlijst staan.

Van de Haterd vindt dat organisaties niet alleen strategisch personeelsbeleid moeten voeren maar ook moeten zoeken naar een  social capital beleid. Wat is er om onze organisaties heen. Denk hierbij aan alumni. In dit geval oud-medewerkers. Dit is het meest weggegooide bedrijfskapitaal in Nederland. Oud medewerkers kennen je bedrijf, weten wat beter had gekund en kunnen dit ook zeggen als zij niet langer bij je in dienst zijn. Dus denk na hoe je deze mensen en zelfstandigen aan je wilt binden. Waarom willen zij voor jou werken is dan een belangrijke vraag. Je hebt het dan ook over fans van een bedrijf. Wanneer wordt iemand fan van jouw organisatie?
Apple heeft fans, Google ook. Hoe doen zij dat? Zij zitten in sectoren waarbij andere bedrijven zeggen dat het lastig is om fans te krijgen en toch lukt het ze. Seats2Meet heeft ook fans. Waarom heeft jouw organisatie geen fans?

Terug naar het onderwerp van het symposium, het nieuwe werken. Van de Haterd vindt de houten iPad houder een subliem voorbeeld van het nieuwe werken. Het gaat binnen het nieuwe werken om het belonen van resultaat en waarom dan niet een probleem in de markt zetten om het op te laten lossen door de omgeving en de beste oplossing te belonen. Je vindt op deze manier een expert waarvan je je kan afvragen of je hem ook had gevonden via een personeelsadvertentie in de krant.

Van de Haterd ziet de volgende versie van HR/recruitment niet meer als we moeten de juiste mensen binnen de organisatie krijgen maar we moeten een probleem oplossen en we kijken hoe een zelfstandige of een alumni dit op kan lossen met behulp van een kennissysteem waarin wij informatie over deze mensen hebben opgeslagen.

Hierna was het tijd voor een opdracht die wij in groepjes van vier moesten uitvoeren. De vragen waren:

  • welke organisatie (1 van onze eigen organisaties)
  • welk sociaal kapitaal (hoe kan ik bijvoorbeeld mijn alumni binden, waarom willen groepen aan mij verbonden willen zijn)
  • wat is het belang van het sociaal kapitaal (wat hebben die groepen, maar ook de organisatie er aan)
  • op welke manier ga ik dat sociaal kapitaal activeren

Hierna kregen wij 15 minuten om te discussiëren en een keuze te maken. In onze groep zat Jantine Tanis (HR adviseur) van de Alzheimer Nederland. Wij hadden bedacht dat je mensen die nog niet met de ziekte te maken hebben gekregen aan je wilt verbinden. En dat de groep die wel met je verbonden is kan inzetten voor webcare. Hiermee wonnen wij het boek Werken Nieuwe Stijl. Van de groep mocht ik het als eerste lezen om daarna aan Jantine op te sturen.

De grap is dat ik tijdens de borrel Bas heb gevraagd het boek te signeren en dat ik tijdens de treinrit naar huis hem ben gaan volgen op twitter. Dit leverde mij nog twee gesigneerde boeken op want ik was zijn 2500e volger. Het boek Werken Nieuwe Stijl heb ik naar Jantine laten sturen en het boek Personal Brand lag een dag later in mijn bus. Super!

Hans van der Werff, Maarten Spekschate

Van de Werff en Spekschate werken allebei bij Berenschot en hadden als titel van de workshop gekozen voor Werken in 2020, het nieuwe werken voorbij. Nu was de ruimte waarin wij zaten niet heel geschikt voor een workshop (smal en lang, we moesten tegenover elkaar zitten) maar toen wij gingen discussieren over stellingen bleek het toch wel weer handig.

Beide mannen vertelde iets over het nieuwe werken en waarom zij vinden dat HET nieuwe werken niet bestaat en dat zij verandering als het enige constante zien. Ook lieten zij dit filmpje zien:

De eerste stelling die wij kregen was:

het nieuwe werken geldt voor iedereen

Nu zat ik in een groep die voor moest zijn waarin een hele scherpe meneer zat die zei: als je zelf je werk mag doen zoals jij wilt en wanneer jij wilt dan geldt het dus voor iedereen omdat iedereen dat zelf mag bepalen. Aan de andere kant van de ruimte zat de tegen groep. Zij meenden dat iemand die het vuil ophaalt dat niet midden in de nacht kan doen, net als een nachtportier die zijn werk overdag wil doen. In sommige beroepen kan het gewoon niet.

De tweede stelling was:

het nieuwe werken staat voor vertrouwen ipv controle

Nu was onze groep de groep die tegen was. En weer was de scherpe meneer in beeld. Hij zei: je controleert nog steeds alleen pas aan het einde, je maakt toch afspraken in het begin en die moeten nu eenmaal gecontroleerd worden. Ja en wat zeg je dan als groep die voor is.

Tjeu Verheijen

De laatste workshop van de dag was van Tjeu Verheijen van Vodafone. Hij vertelde over Mobiel werken: integrale aanpak als succesfactor.

Vodafone beschouwt werk als integraal onderdeel van het leven en ze noemen het mobile working. Duidelijk is wel dat de business leidend is bij Vodafone, het is tenslotte een commercieel bedrijf. En om aantrekkelijk te zijn en blijven voor young professionals wilden zij veranderen. Hierbij sluit de werkomgeving aan bij de kernwaarden. Dat er daarnaast kosten worden bespaard en dat de (digital) footprint minder wordt is mooi meegenomen.

Het mobile working is top down doorgevoerd. Voor sommige organisaties misschien niet ideaal maar voor Vodafone werkte het prima. Als eerste gingen de CEO en de CFO ermee aan de slag en ook de Ondernemingsraad is er in een vroegtijdig stadium bij betrokken. Een nieuw kantoor in Amsterdam zorgde voor de rest. De beslissing om de functies mee te nemen en niet de mensen zorgde ervoor dat niet iedereen meeging. Nu was dat niet erg, op deze manier kon Vodafone nieuwe mensen aannemen en deden dit op een originele manier. In een soort van huiskamer met fijne banken en goede koffie werden de gesprekken afgenomen. Op deze manier konden de nieuwe werknemers wennen aan de sfeer waarin zij terecht zouden komen. Het nieuwe gebouw werd gebouwd naar de maatstaven van Vodafone en ook dat is bijzonder want aannemers denken nog steeds in kantoorgebouwen.

Verheijen vertelde over dingen die niet meteen konden. Zij hebben dit geparkeerd om later weer op te pakken. Het hoeft niet allemaal meteen te kloppen en je vertraagd het proces als je er teveel aandacht aan besteed. Wat ik erg interessant vind is hoe zij de ARBO wet interpreteren, die is anders dan dat wij normaal gesproken doen. En de wetgeving wordt nog steeds gerespecteerd, alleen de interpretatie van de ARBO wet is passend bij wat Vodafone wil. Ik zou graag met Verheijen hier eens verder over praten.

In het kantoor in Amsterdam worden 2600 kantoorwerkers gevestigd op 24.00o m2. Ze hebben 60 shared desks (in plaats van 110) per 100 medewerkers. En om alles duidelijk te maken hebben ze het boek mobile working voor dummies gemaakt.

I wordt WE

En wat me steeds meer opvalt, en Vodafone doet het ook, is dat er 1 goede coffeebar/corner in het gebouw te vinden is. Op de overige etages staan machines met eenvoudige koffie. Maar een plek is gereserveerd voor uitstekende koffie. Dat mensen moeite moeten doen om hier te komen is niet erg, want ze lopen toch wel voor die goede bak koffie. Het wordt een ontmoetingsplek.

Bij Vodafone werken ze steeds vaker staand. En ze hebben muziek in het trappenhuis in plaats van in de lift om liftgebruik te ontmoedigen. Er zijn ruimtes die je kan boeken (maar dit zijn er maar weinig) en als je na 5 minuten niet hebt ingelogd wordt de ruimte weer vrijgegeven. Thuiswerken noemen ze bij Vodafone anders omdat als je het thuiswerken noemt je een werkplek in moet richten als werkgever. Daarnaast heeft thuiswerken een negatieve connotatie.

Bij Vodafone is het leuk om naar kantoor te komen.

En dan een aantal cijfers. Het printen wordt ontmoedigd en dat werkt, er wordt 60% minder geprint. Als we het hebben over productiviteit geeft 72% van de medewerkers aan dat zij productiever zijn geworden.

Vodafone ondersteunt het Leefritme Kenniscentrum. Het Leefritme Kenniscentrum is een onafhankelijk onderzoeksinstituut dat structureel onderzoek doet naar aspecten van leefritme. Je vindt hier onderzoeken, informatie en hulpmiddelen om jouw leefritme te bepalen en meer te leren over het ritme waarin Nederland leeft en werkt.

Huib Koeleman

Huib Koeleman sloot met Twitteren op je werk de dag af.

Een supersnel verhaal met veel prezi-bewegingen die gelukkig online te vinden is.

En dan nog wat quotes omdat ik zo aan het einde van de dag niet scherp genoeg was om veel aantekeningen te maken.

Het gaat om je idee, niet om je positie

&

Kennis delen is macht!

Ik ben erg blij dat ik dit Kluwer symposium mee heb mogen maken, ik heb veel geleerd en leuke/fijne/interessante nieuwe mensen ontmoet. Sommige dingen moeten nog even landen, waarna ik na veel nadenken vast tot iets origineels kom om bij de TU Delft Library uit te proberen of te implementeren. Die impressive koffiehoek die komt er zeker dan weet ik nu al wel. Succes gegarandeerd.

Over Het Nieuwe Werken – congres – Jaap Boonstra

Afgelopen donderdag mocht ik naar het Kluwer congres Over Het Nieuwe Werken in Nieuwegein. De eerste spreker van de dag was Jaap Boonstra, hoogleraar in Amsterdam en auteur van het boek Leiders in cultuurverandering.
Zijn presentatie was opgebouwd uit 10 thema’s of aandachtspunten:
  • ideaalbeelden
  • trieste werkelijkheden
  • principes van organiseren
  • (3B + 3C + 3R)
  • (3B + 3V + 3R2)
  • managers en leiders
  • zijnswaarde
  • identiteit en betekenis
  • bedrijfsculturen
  • cultuurverandering

Boonstra begon zijn betoog met te vertellen dat hij iets tegen het woord nieuwe in het nieuwe werken heeft. Hij vergelijk het nieuwe in het nieuwe werken met het nieuwe in de nieuwe mens van Che Guevara. Che Guevara wilden de nieuwe mens creëren die er nooit is gekomen. Het nieuwe staat voor vrijheid, ruimte, idealen en het kunnen doen wat je wilt. Je bepaalt zelf hoe en wat, talent doet er toe en je bent zelf verantwoordelijk. Maar is dit waar te maken? Een trieste werkelijkheid zijn de flexibele werkplekken die ervoor zorgen dat het aantal m2 wordt gereduceerd. En er ook voor zorgen dat mensen een uur eerder naar kantoor vertrekken om zeker te weten dat er een werkplek voor ze beschikbaar is. Boonstra laat een treurige foto van een kantoor zien met allemaal kleine hokjes, je kent ze wel, van de Amerikaanse kantoren waar iedereen het minimale aan m2 heeft om zich binnen te bewegen. Het zijn nog net geen telefooncellen maar het komt wel dicht in de buurt.

Onderweg naar het congres hoorde Boonstra een radiospotje van een leverancier van het nieuwe werken. Deze leverancier benadrukte dat zij een systeem hebben ontwikkeld waarmee je kunt controleren. Nog zo’n trieste werkelijkheid. Boonstra noemde geen namen maar ik ben wel nieuwsgierig geworden naar welk bedrijf zich zo presenteert.

Volgens Boonstra zijn er twee talen; de taal van minder als het gaat om de bedrijfsprocessen (minder kosten, minder m2) en de taal van meer als het gaat om de klant (meer klantwaarde, meer exclusiviteit, meer omzet). De vraag is de dan, waar focus je op? Boonstra geeft de Rabobank als voorbeeld. Deze bank weet wat zij wil, zij wil er toe doen en de klant is er niet voor de bank maar de bank voor de klant. De Rabobank zet de klant voorop. De kracht hierbij is dat zij systemen gebruiken waardoor de informatie over de klant overal beschikbaar is. En dus kun je als klant overal en altijd contact hebben met de Rabobank, fysiek als je naar een bankkantoor gaat of onderweg via internet. En Boonstra trekt hieruit zijn conclusies. Als je geen beeld hebt van het nieuwe werken of van de klantvragen, als je het niet doet voor de klant en je wilt de consequenties van die beslissing niet accepteren, begin er dan niet aan. En dus betrek je de klant bij de gesprekken over het nieuwe werken. Doe je dit niet en vraag je de klant niet om mee te denken over hoe jij jouw werk organiseert dan heb je vanaf het begin een achterstand.

Systemen

Vervolgens ging Boonstra in op de systemen en hij noemde er drie:
  • bricks, bytes & behaviour
  • command, control & communication
  • rechtzekerheid, rechtgelijkheid & rechtvaardigheid

Hij meent dat als command, control & communication inzet om het nieuwe werken te implementeren dan bloed het project waarschijnlijk dood. En hij vraagt zich af: kunnen we afstappen van de 3C’s en de 3R’s waarbij de klanttevredenheid nog steeds bovenaan staat en klanten niet het gevoel krijgen dat zij genept worden.

Boonstra voegt er nog een 4e en 5e systeem aan toe, de 3V’s (vertrouwen op systemen en in mensen, verantwoording en vakkennis) en de 3R’s bestaande uit richting, ruimte en resultaat. Deze 3R2 zoals hij het noemt vervangt de eerste 3R van rechtzekerheid, rechtgelijkheid en rechtvaardigheid.

Het gaat om het vertrouwen in systemen en in de ander, je hebt vertrouwen in vakkennis, beoordelingsvermogen, uitwisseling van informatie en om dit te realiseren geef je ruimte.

Als voorbeeld noemt Boonstra Olijslager Verf. Dit noord-Nederlandse bedrijf heeft veel vertrouwen in de ander. Boonstra legt uit. Er worden door de crisis minder huizen gebouwd en dus worden er minder verfmaterialen gebruikt. Olijslager Verf verleent in tijden dat het minder gaat diensten aan waar de klant iets aan heeft. Olijslager Verf staat dicht bij de klant. De manager van Olijslager Verf stuurt op de trots van het bedrijf en de betrokkenheid van het personeel bij de producten en diensten die zij leveren. Boonstra noemt dit voorbeeld van het nieuwe werken omdat het voor hem staat voor richting, ruimte en resultaat.

Ook gaf Boonstra het voorbeeld van Stichting Jeugdformaat.

De doelstelling van Jeugdformaat is verwoord in een heldere missie en visie. Aanvullend daarop streven we de volgende kernwaarden na:

Passie: de medewerker binnen Jeugdformaat is gedreven, geïnspireerd en betrokken, werkt met bezieling, staat ergens voor en wil het best mogelijke bereiken.
Mens- en kindgericht: de medewerker van Jeugdformaat stelt altijd de mens, in het bijzonder het kind centraal, respecteert een ieder, houdt rekening met de waarden van de ander, maar is ook gericht op het beste van een ieder naar boven te halen.
Resultaatgericht: de medewerker binnen Jeugdformaat is ondernemend, werkt gericht toe naar het bereiken van gestelde doelen, is vasthoudend, komt afspraken na en legt rekenschap af over de bereikte resultaten.

Naast bovengenoemde kernwaarden vinden we ook volgende cultuurwaarden belangrijk:

Samenwerking: de maatschappelijke verantwoordelijkheid waar Jeugdformaat voor staat vereist de inzet van medewerkers in gezamenlijkheid met anderen, binnen en buiten de organisatie, waarbij betrokkenen actief aansluiting op elkaar zoeken, elkaar ondersteunen, inspireren en motiveren.
Talentontwikkeling: de medewerkers van Jeugdformaat werken in een omgeving waarin zij zich optimaal in staat gesteld achten het beste in henzelf tot uiting te laten komen, waarin persoonlijke ontwikkeling en groei wordt gestimuleerd en waarin nieuwe ideeën tot ontwikkeling kunnen komen.

Voor Boonstra zijn deze kernwaarden een voorbeeld van richting, ruimte en resultaat. De medewerkers van Stichting Jeugdformaar maken een verschil in de toekomst van jongeren, zij streven naar duurzame veiligheid voor de jeugd en werken grensoverschrijdend samen om dit te bereiken. Maar mogen ook experimenteren om dit te bereiken.

Leiderschap

Boonstra maakt na deze twee voorbeelden de overstap naar leiderschap en vraagt zich af waar het middlemanagement zenuwachtig van wordt als je het over het nieuwe werken hebt.  Is het het niet weten wat je mensen doen? Maar dit was in het verleden ook al zo. Boonstra geeft het voorbeeld van KPN en het begrip technisch weer. Ik moest even googlen om te begrijpen waar dit op sloeg en vond het weblog van Roos Menkhorst.

“Hoofdzakelijk zat je op kantoor, maar het kwam wel eens voor dat we op visite gingen bij de klant. Het viel me op dat als het mooi weer was, men er massaal op uit ging voor een afspraak. We zeiden dan altijd: ‘Het is technisch weer vandaag’.

Boonstra vraagt zich af, is het erg dat de medewerkers een ander werkpakket hebben als het mooi weer is. Leiderschap gaat toch om richting geven? Maar ook om hoe stimuleer je mensen en hoe zorg je voor samenhang? Zeker in een tijd waarin mensen thuiswerken, in- en uit vliegen of op flexplekken hun werk doen. Hoe wissel je dan kennis uit?


kunst van balanceren

Wat moet je als leidinggevende doen als je het nieuwe werken wilt invoeren. Je moet volgens Boonstra weten waar je als bedrijf voor staat. Je moet trots kunnen ontleden aan het bedrijf waar je werkt en betekenis geven waarom dingen worden gedaan zoals ze worden gedaan.
De eerste stap hierin is bepalen wat de betekenis is van het bedrijf en hoe het nieuwe werken hierin iets toe kan voegen. Het gaat dan om maatschappelijke beleving, personeel aantrekken en historische trots.  Is het voor iedereen helder welke toekomstrichting je inslaat? De Rabobank maakte het duidelijk door te stellen dat de klant er niet voor de bank is maar de bank voor de klant. De Rabobank weet wat zij betekent voor de maatschappij. Op deze betekenis worden de werkprocessen ingericht en de interne processen worden hierop aangepast.

Het gaat om de waarde die we samen delen en die betekenis geven aan het werk van mensen, het is datgene waar zij trots op zijn.

Het gaat om de zijnswaarde.
  • hierin blinken we uit (competenties)
  • hier gaan we voor (betekenis)
  • hier staan we voor (waarden)
  • dit is onze externe kracht (positionering)
Boonstra geeft weer een voorbeeld. Arcadis in dit geval. Zij weten heel goed waar zij voor staan en Boonstra is dol op het logo van de vuursalamander. Een kwetsbaar beestje dat leeft op de grens van land en water. Arcadis draagt bij een aan duurzame woon-leef en werkomgeving op de grens van land en water. Als kernwaarden heeft Arcadis integriteit, ondernemerschap en alertheid. Integriteit is in de wereld van de bouw best moeilijk, omkopen is vaak dagelijkse praktijk, maar Arcadis doet hier niet aan mee. Consequentie is dat zij dus sommige opdrachten niet krijgen en anderen hierom juist wel. Arcadis gebruikt geen grote logge kennissystemen maar laat medewerkers op een eenvoudige manier vastleggen waar zij trots op zijn en welke lessen zij hebben geleerd in de projecten die zij doen. Als je als medewerker een project begint ga je eerst op zoek naar vergelijkbare projecten en je leert van wat daar goed en minder goed is gegaan. Je spreekt hier met de collega’s over die zo’n project al eerder hebben gedaan. Doe je dit niet dan wordt je hierop aangesproken tijdens het functioneringsgesprek. Het gaat om vakkennis en vertrouwen. En het werkt. De kennisgroepen die onstaat, het delen van kennis, het hoort er gewoon bij.
Ben je als leider in staat om de toekomst te verbeelden?
Zoals Rene Magritte in dit schilderij met de naam La Clairvoyance uit 1936. De schilder ziet een ei en schildert een vogel, terwijl hij zichzelf het schilderij ziet schilderen.
Het versterken
Van het vermogen
Van de gemeenschap
Om haar eigen toekomst
Vorm te geven en
Duurzame veranderingen
Te realiseren
Zijn deze oases, deze pareltjes in Nederland te vinden. Boonstra vindt van wel, een voorbeeld, AGA Advoesgroep in Amsterdam. Hier werken jonge en oude mensen samen die zoeken naar nieuwe ontwikkelingen. Zij werken niet bij de Gemeente Amsterdam, waar AGA onderdeel van is, maar zij werken aan luchtkwaliteit of een ander thema. De medewerkers verbinden zich niet met de organisatie of de taakomschrijving maar met datgene wat zij voor de stad kunnen betekenen. Binnen AGA wordt een ondernemende houding gestimuleerd. Je bent als AGA medewerker medeplichtig. Het is je plicht om bij te dragen aan de stad en je bent medeplichtig aan datgene dat bij AGA gebeurd.

Cultuurverandering

Toen Boonstra deze slide liet zien werden een aantal mensen zenuwachtig en vroegen zich af of ze aan al deze lagen aandacht moeten geven. Want het zijn er nogal wat:
  • omgeving & externe coalities
  • gedrag & interacties
  • kwaliteiten & competenties
  • gebruiken & gewoontes
  • normen & waarden
  • identiteit

Boonstra laat weten dat als je op alle lagen aandacht gaat geven het een drama wordt. Je kan beter praten met elkaar over werkpraktijken, over hoe gaan we het samen doen en organiseren. En als je dat goed doet dan komen alle lagen vanzelf aan bod. Dus aan de slag en aan de praat!

En dan is er nog een ding wat je moet onderzoeken en dat is in wat voor cultuur werk je.

Is dit een rol-, een taak-, een machts-, of een persoonscultuur. Sta hier bij stil en besef je dat deze cultuur het vertrekpunt is. Kun je een oase, een pareltje creëren met deze cultuur. Boonstra geeft een tip: weet waarvoor je staat, weet waarvoor je gaat en wat je kracht is, weet wat je klantwaarde is en wat je cultuur.

Wil je meer weten over of lezen van Boonstra dan is zijn website een goed vertrekpunt. In zijn laatste boek Leiders in cultuurverandering zijn alle afbeeldingen/schema’s die hij gebruikte in zijn presentatie terug te vinden. Zo ook deze:

Boonstra sloot zijn sessie af met de succesfactoren:

  • de kracht van de organisatie begrijpen
  • helderheid over de betekenis en zijnswaarde
  • toekomst verbeelden en scenario denken
  • vitale coalitie vormen die verandering richting geeft
  • richting – ruimte – resultaat
  • strategisch communicatief handelen
  • interactieve veranderstrategieën en interventies
  • continu veranderen, monitoren en bijsturen
  • ervaringen verzilveren en successen delen

De keynote van Boonstra was zeer goed en inspirerend. Het heeft me de afgelopen dagen beziggehouden want hoe ging ik hier een samenhangende blogpost van maken zonder tekort te doen aan de woorden van de spreker. Ik hoop dat ik hierin ben geslaagd maar het kan best zijn dat ik dingen verkeerd geïnterpreteerd heb. In dat geval hoor ik het graag.

Binnen de TU Delft Library maar ook binnen de TU Delft werkgroep 2FLOW kunnen we deze keynote heel goed gebruiken om bespreekbaar te maken waar wij trots op zijn als organisatie, wat onze cultuur is en hoe wij het nieuwe werken willen aanpakken.

De rest van de dag beschrijf ik in deze blogpost.

Seminar Open Educational Resources – wat komt er zoal bij kijken?

15 maart aanstaande wordt door SURF Academy het seminar Open Educational Resources – wat komt er zoal bij kijken? georganiseerd.
Er bestaat een enorme diversiteit aan leermaterialen voor het hoger onderwijs, van presentaties tot complete cursussen en van films tot weblectures. Veel van deze materialen zijn alleen toegankelijk voor de studenten van de eigen instelling en zitten verstopt in DLO’s. Toch zijn er een aantal onderwijsinstellingen die hun leermaterialen beschikbaar stellen voor iedereen, bijvoorbeeld via repositories of iTunesU. Deze zogeheten Open Educational Resources staan centraal tijdens dit seminar.

Vragen die tijdens de dag aan bod komen zijn:

  • wat verstaan we onder open educational resources
  • waarom kiest een onderwijsinstelling ervoor deze vrij aan te bieden
  • hoe worden open educational resources geproduceerd en wat komt er allemaal bij kijken
  • waar vind ik open educational resources en hoe beoordeel ik deze op kwaliteit

Programma
09.30 Ontvangst met koffie en thee

10.00 Introductie en kennismaking – Verwachtingen van de dag / Ben Janssen, bestuursadviseur – Open Universiteit

10.30 Wat zijn Open Educational Resources? Waarom kiest een onderwijsinstelling ervoor haar leermaterialen
vrij aan te bieden? / Anka Mulder, directeur Onderwijs – TU Delft

11.15 Open Educational Resources maken – Wat komt daarbij kijken in de praktijk? / Robert Schuwer, projectleider OER – Open Universiteit

12.00 Lunch

13.00 Open Educational Resources (her)gebruiken – Zoeken, vinden en (her)gebruiken, met aandacht voor kwaliteit / Arie van der Graaf – Groen Kennisnet

13.45 Uitleg & pitches tafelsessies

14.00 Tafelsessie 1: beleid
Ben Janssen, Open Universiteit
Ria Jacobi, Universiteit Leiden
Martijn Ouwehand, TU Delft

Tafelsessie 2: praktijk
Ellen Kuipers, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen
Robert Schuwer, Open Universiteit

15.30 Pauze met koffie en thee

15.45 Praktijkvoorbeeld: NeuroBlend project – Ervaringen van 5 jaar OER ontwikkeling / Nicolai van der Woert, adviseur onderwijs innovatie, UMC St. Radboud

16.15 Nabespreking en afsluiting

16.30 Borrel & napraten met deelnemers en experts

Wanneer: 15 maart
Waar: TU Delft Library (Prometheusplein 1)
Toegang: gratis
Aanmelden via de website van SURF Academy
Plenaire sessies worden opgenomen met Collegerama 

Swung house en Rabobank Unplugged

Afgelopen week mocht ik twee keer op werkbezoek. Op woensdagmiddag bezochten @wvanwezenbeek en ik Swung House in Ypenburg en vrijdag ging ik met de werkgroep Flow naar Utrecht om het kantoorpand Rabobank Unplugged te bezoeken. De werkgroep Flow is een werkgroep die zich bezighoudt met het nieuwe werken op de gehele TU Delft.

Swung House

Na ongeveer een half uur fietsen kwamen Wilma en ik bij Swung House aan. Het eerste dat opviel waren de oplaadpunten voor elektrische voertuigen. Wilma en bedachten ons dat we misschien beter de elektrische scooters van de TU Delft hadden kunnen lenen. Maargoed fietsen is gezond en het was mooi weer.


Bron: Swung House

We werden opgewacht door Marinel van de Velde en Jean-Marc Verhoeven. De eerste indruk was meteen goed. Lockers voor de spullen, een mooie garderobe, een grote tafel om even te wachten en een ontvangstbalie. De kleuren die in het hele gebouw zijn gebruikt zijn lichtblauw, grijs, wit en bruin. Koele kleuren die niet koel aandoen.


Bron: Swung House

Marinel legde ons uit dat alles wat Swung House doet zo duurzaam mogelijk gebeurd. Dus wordt er een biologische lunch geserveerd en is de koffie en thee die geschonken wordt fairtrade. Ook is er duurzaam printpapier aanwezig voor hen die nog iets op papier willen lezen of meenemen. Maar ook in het interieur is gekeken naar duurzame meubels en inrichting, zo zijn er stoelen die gemaakt zijn van gerecyclede petflessen.


Bron: Swung House

Swung House is een flexkantoor waar ontmoeten en verbinden centraal staat. De Swung Manager zorgt er actief voor dat mensen met elkaar in contact komen en de ruimtes zijn zo ingedeeld dat ontmoeten mogelijk is. Er zijn lange tafels waar je met meerdere personen of individueel aan kan werken. Maar ook aanlandplekken, coachingsruimten, vergaderplekken en concentratie plekken.


Bron: Swung House

Een flexplek kost bij Swung House 40 euro per dagdeel, een aanlandplek 10 euro per persoon per uur. Meer prijzen vind je hier. Je hoeft geen abonnement te nemen bij Swung Housen en je kunt op de dag zelf nog reserveren (als er plek is). Koffie/thee, wifi en parkeren zit bij de prijs inbegrepen en voor de lunch betaal je 15 euro.

Swung House organiseert regelmatig events. Zo is er op 25 februari de dag van het nieuwe werken en op 28 februari Open Coffee Haaglanden (iedere laatste maandag van de maand).

Normaal gesproken maak ik zelf foto’s en plaats ik deze op Flickr, maar niet dit keer. Marinel heeft mij de foto’s toegestuurd.

Meer informatie en contact:
Swung House
Prinses Alexialaan 8
2496 XA Den Haag
T 015 310 78 44

Rabobank Unplugged

Vrijdag was het dan tijd om naar Utrecht af te reizen om het gebouw van de Rabobank Unplugged (Beneluxstaete) te bezoeken.

In dit filmpje wordt uitgelegd wat de Rabobank bedoelt met Unplugged en wat zij er mee wil bereiken.

In de ochtend heeft de werkgroep Flow nagedacht over haar rol en wat zij wel en niet wil doen.

Door middel van een groepsgesprek en brainstorm hebben wij rollen bepaald en als dat kon hier al poppetjes aangehangen. Er komt veel op ons af, er zijn op verschillende plekken binnen de TU Delft al initiatieven gestart, maar ook zijn er groepen die popelen om te kunnen beginnen. De TU Delft Library loopt voorop, zij heeft immers al een pilot gedaan vorig jaar onder de naam IKWERK!. Het projectplan voor de implementatie wordt nu geschreven en ook gaan wij met e-office persona’s of archetypes bepalen waar de bibliotheekmedewerkers zich mee kunnen identificeren. De keuze voor de persona’s is gemaakt op werkplekgebonden/veel onderweg, uniek of procesmatig werken, informatie brengen/informatie halen.

Na de lunch kregen wij een rondleiding door het Rabobank Unplugged (Beneluxstaete) gebouw. Wat opviel is dat de uitstraling luxe is en het werd ook aan ons uitgelegd waarom, elke besparing die wordt gedaan wordt geinvesteerd in luxe materialen zoals bijvoorbeeld het mooie bestek in de kantine en de houten vloeren.

Ook in dit gebouw vind je verschillende soorten werkplekken, voor groepen en individuen. Veel plekken met hoekjes, omdat het mensen het nu eenmaal fijn vinden om naast elkaar te zitten als zij samenwerken. Alle medewerkers die hier komen hebben een eigen laptop (maar ook een laptopstandaard, een muis en toetsenbord). Ze gebruiken pasjes die ze in de laptops stoppen om bij het netwerk te komen. De medewerker mocht zelf kiezen wat voor soort laptop hij wilde.

Op een aantal etages staan goede koffiemachines. De omgeving eromheen is ingericht op ontmoeten. De eerste twee etages zijn om samen te werken en de etages erboven om in stilte te werken. Je merkt door de inrichting dat je in een stilte-omgeving komt.

De kleuren die gebruikt zijn bij de inrichting zijn wit, grijs, zwart en blauw. Met af een toe een detail in kleur, zoals deze telefoonhoek.

Niet heel spannend maar wel wat ik verwacht van een bank. Dit bedoel ik niet vervelend, bij een bank denk ik nu eenmaal niet aan uitbundig kleurgebruik. Maar desondanks hing er een goede sfeer in het gebouw, je voelt je er welkom om te komen werken. Nu zou ik hier niet een hele dag kunnen werken, ik heb kleur nodig, veel kleur, en veel spulletjes om me heen. Des te chaotischer des te fijner ik het vind. Maar op mijn voorkeuren kun je niet een gebouw voor 100 mensen inrichten, dat snap ik ook wel. En misschien is werken in een sobere omgeving voor mij zo af en toe ook niet verkeerd.