the living library – an intellectual ecosysteem

In Delft zijn we bezig met de Living Campus met de Learning en Library Environment. En dus vond ik de titel van het boek The Living Library een hele interessante. Het boek vertelt, vanuit verschillende invalshoeken, het verhaal van een universiteitsbibliotheek (University of Maryland McKeldin Library) die het gebouw wilde herprogrammeren en zijn bestaan veilig wilde stellen maar ook dat wat zij al deden wilden uitbreiden en nieuwe rollen wilde pakken. Samen met veel andere partijen op de universiteit en studenten gaven zij aan deze wens vorm.

By including many others from the university community in the reprogramming process, the library became a laboratory for a form of collaborative teaching and learning that is becoming more important in the university’s academic programs.

Voor dit project werd geen architect met team van buiten ingehuurd maar werd gebruik gemaakt van studenten van de opleiding architectuur. Zij deden onderzoek en probeerde de bibliotheek vanuit zijn verleden te begrijpen. Maar ook de toekomstige rol werd onderzocht. Zij riepen de hulp in van Nancy Fried Foster, een antropologe die bibliotheken helpt bij het begrijpen van de gebruikers en het inrichten van ruimtes door middel van participatory design en ethnographic research.

Hoofdstuk 1: The McKeldin Library in Context

In dit hoofdstuk worden de uitdagingen die deze universiteit tegenkomt uitgelegd, zoals digitalisering, gebruik van mobiele devices, grotere diversiteit in studentenpopulatie, moocs, etc. Voor zowel de lokale als de globale uitdagingen moet een oplossing gezocht worden. Innovatie en experiment zijn voor deze Library keywords geworden. De bibliotheek moest heruitgevonden worden zonder het vertrouwen en de tradities te verliezen.

A living library – it led to the very real possibility that the library of the future could be a portal to a new campus learning environment, a constantly unfolding center of collaboration, experimentation, and real-life learning opportunities.

Hoofdstuk 2: Ethnograpic Study of the Library

De nieuwe bibliotheek moet een levendige, altijd in ontwikkeling zijnde, plek zijn waar kennis wordt gehaald en geproduceerd. Participatie en collaboratie zijn de belangrijkste onderdelen van het gekozen model en de bibliotheek moet deze activiteiten kunnen ondersteunen.
Voor dit project werd gebruik gemaakt van de studenten van de universiteit. Zo werd bijvoorbeeld een een groep die Antropologie studeert door Professor Paolisso gevraagd om vanuit hun eigen expertise onderzoek te doen voor de bibliotheek. De groep werd in 4-en gedeeld en elke subgroep kreeg een vraag om te beantwoorden:

  • what is “schoolwork”? That is, what is the form and diversity of activities that students themselves consider the work of students?
  • how do students use McKeldin Library for schoolwork and other activities?
  • what resources do they need when they use McKeldin library, and what constraints do they experience during their use of the library?
  • how do students envisage libraries serving ther needs in the future?

Om deze vragen te beantwoorden observeerden de antropologie studenten de studenten die de Mc Keldin bibliotheek gebruikten, maar ook studenten in de coffecorners, het Terrapin Learning Commons, andere bibliotheken op de campus, studentenhuizen en off-campus lokaties waar veel studenten komen.

Zij kwamen tot de volgende conclusie:
alle studenten hebben “schoolwork” en zij maken keuzes over waar en hoe zij dat maken. Welke keuzes zij maken om tot een plek te komen hangt af beperkingen (hoeveel tijd heb ik, toegankelijkheid van de locatie), wat ze nodig hebben (ruimte, comfort) en welke bronnen ze moeten gebruiken (computer, collectie, bibliotheekmedewerker). Nadat zij de locatie hebben gekozen wordt deze geëvalueerd en worden de resultaten gebruikt bij een volgende keuze voor de plek om “schoolwork” te maken.

Op basis van 6 kernwaarden uit het observatie-onderzoek (“schoolwork”, beperkingen, behoeften, plek, bronnen, evaluatie) werden enquête vragen opgesteld. Deze enquête werd door 97 studenten ingevuld. En ook al was de groep niet geheel representatief (veel vrouwen, veel blanke studenten, veel ouderejaars) toch kwamen er interessante bevindingen uit.

  • “schoolwork” was expanded to include group work, individual work, and work that required varying degrees of effort – later defined as any activity related to a student’s academic career
  • “needs” were expanded to include comfort, aesthetics, and environmental support
  • “constraints” were expanded to include time, accessibility, and such distractions as noise and others’ socializing
  • “resources” were expanded to include print media, online and non-print media, university experts, space, and software
  • “place” was expanded to inlcude public and private places and a variety of libraries
  • “evaluation” was, upon reflection, understood to occur in association with all other elements

INPUT BASED + PRODUCTION BASED = SCHOOLWORK

Waarbij input based “schoolwork” de student gebruik maakt van bestaande bronnen en niet zelf originele content maakt (hieronder valt ook lezen, examens voorbereiden, online surfen). Dit soort “schoolwork” wordt meer individueel gedaan dan in groepen. De student heeft voor dit soort werk minder behoefte aan kopieermachines en whiteboard maar meer aan motivatie en concentratie. Een ondersteunende ambiance in ruimte met voldoende gelegenheid voor visuele en akoestische privacy helpen de student bij deze taak.
Bij Production based “schoolwork” maakt de student iets, zoals bijvoorbeeld een research paper. Dit soort werk kan individueel gedaan worden of in groepen. Het is taak georiënteerd en het heeft een duidelijk doel en eindpunt. Studenten die hiermee bezig zijn hebben vaak kopieermachines nodig en groepswerkplekken of projectruimtes.

Conclusies:

  • studenten zoeken ruimtes die inspireren, waar ze gestimuleerd worden die ze helpt om “schoolwork” te doen door een combinatie aan te bieden van esthetisch mooi/verantwoord, aanwezigheid van bronnen en aanwezigheid van andere studenten
  • studenten gebruiken faciliteiten zoals computers, internet, printers, stroom en papieren/digitale bronnen voor hun “schoolwork” / soms gebruiken zij de bibliotheek voor search and go – dus het boek zoeken wat je nodig en dan weer snel weer, terwijl anderen het fijner vinden om rond te hangen en te browsen in het aanbod van boeken
  • studenten hebben verschillende soorten ruimtes nodig op verschillende tijdstippen, afhankelijk van de taak die ze op dat moment moeten doen / de keuze is afhankelijk van individueel of groepswerk, werk dat meer of minder intensief is, timing speelt een rol (tijd op de dag, tijd in het semester) en persoonlijke voorkeuren ook zoals geluidsoverlast, mogelijkheden tot eten en drinken
  • studenten studeren overal en altijd, ze hebben behoefte aan goede plekken 24/7 en op de hele campus
  • studenten werken het fijnste op plekken die zij al kennen (dus waar zij eerder gestudeerd hebben) en zij hebben een voorkeur voor plekken waar zij comfort, veiligheid en een goed gevoel hadden ervaren
  • tijdens het studeren krijgen studenten te maken met afleiding, zowel vanuit zichzelf (concentratieverlies, weinig motivatie, etc.) als van buiten (omgevingsgeluiden of gebrek aan geluid en het internet)

Bij deze conclusies horen aanbevelingen zoals: breng kunst aan op de plekken waar gestudeerd wordt, ook kunst van studenten, zorg dat de ruimtes schoon zijn, zorg voor voldoende natuurlijk licht, verhoog de plafonds voor een open gevoel, zorg voor voldoende computers, internet toegang en stroom, zorg voor verschillende soorten en verrijdbaar meubilair, zorg voor goede vindbaarheid van de plekken, zorg voor goede bewegwijzering, laat studenten weten waar plek is om te studeren (zowel digitaal als fysiek), laat de omgeving studenten helpen zich te concentreren, laat ze zich thuis voelen.

Hoofdstuk 3: Participatory Design of the Living Library

Er zijn verschillende manieren om je gebruikers te betrekken bij een renovatie/herinrichting of nieuwbouw van een bibliotheek. Ik heb ooit meegedaan aan een charette voor een nieuw onderwijsgebouw op de campus. Een interessante, maar heftige week, waarin alles van het gebouw langskwam en de architect veel vragen stelde op basis van een ontwerp dat al gemaakt was. Een andere vorm is participatory design (PD). In dit geval zijn de gebruikers van het gebouw beschouwt als personen die in het gebouw werken. De bibliotheek moet hen ondersteunen in het werk dat ze doen. PD is er op gebaseerd dat iedereen, op zijn eigen manier, een expert is. Op de manier ontwerpen zorgt voor een breder scala aan wensen en eisen. De mensen die meededen aan de PD werden geobserveerd, geïnterviewd en deden mee aan workshops.

Naast de studenten die meehielpen in dit proces, werden ook bibliotheekmensen getraind door antropologiste Nancy Fried Foster, zodat zij ook informatie konden verzamelen. De drie bovenstaande activiteiten werden door drie teams van bibliotheekmensen uitgevoerd. Vanuit de observaties werd geconcludeerd dat:

It was suprising , however, to see that the library building is not a primary site for the use of library materials.

De data die uit de PD kwam suggereert dat er behoefte is aan een breed scala van verschillende dingen die gaan van samenwerken tot individueel werken en van stilte tot vee geluid. Maar omdat alle verschillende gebruikers langs in de bibliotheek vertoeven hebben ze allemaal behoefte aan relaxplekken en goede voorzieningen voor koffie en eten.

Hoofdstuk 4: Defining the Living Library

In het kort wordt in dit hoofdstuk de geschiedenis van het ontstaan van bibliotheken beschreven.

As this brief review of historical changes show, the general disposition of the constituent parts of the library have changed over time, but not the parts themselves, nor the goal of putting a person and book together in a distinct setting. However, today one observes changes that seem to question these dispositions.

Digitalisering, veranderende toegang tot informatie, zoekmachines en mobiele devices helpen mee in de verandering van rituelen die een bibliotheek maakt. En dus moet de architectuur veranderen omdat de rituelen veranderen. De bibliotheek heeft concurrenten gekregen zoals coffeecorners waar het gezellig is en je onderuitgezakt kan studeren. Het boek is, dankzij digitalisering, niet langer een bijzonder object. Eten en drinken in een bibliotheek is daarmee gemeengod geworden.

A devaluation of the object leads to relaxing of behavioral norms, which leads to a shift in design organization and activity distribution.

Daarnaast is het leven op de campus van deze Amerikaanse universiteit in de afgelopen 40 jaar sterk verandert. Studenten leven meer geïsoleerd en dus zoeken ze elkaar op in de sportzaal of de bibliotheek. Ondanks dat de waarde van het boek gedaald is, representeert de bibliotheek voor de student nog steeds de studieplek. De symbolische waarde van de bibliotheek is ongekend. En dus wensen studenten boeken om zich heen.

Hoofdstuk 5: Designing the Living Library

Dit hoofdstuk beschrijft hoe architectuurstudenten oplossingen bedachten voor problemen of uitdagingen (academisch, cultureel en fysiek) die uit eerdere observaties en interviews naar voren waren gekomen. Het was aan de architectuurstudenten om hun oplossingen te presenteren aan de stakeholders. Vier ontwerpen werden gepresenteerd met allemaal hele mooie namen; Information Hub, Piano Nobile, Bridging and Connections en Books as Heart. Van deze vier zaten de beste elementen in Bridging and Connections en Books as Heart en deze ontwerpen zijn verder uitgewerkt.

The Library must do what Google cannot: it must provide a place where students can be with others, engage in professional discourse, and experience intersectional learning.

Conclusies

Wat begon als een klein project om een toekomstvisie voor de herinrichting van de McKeldin bibliotheek te ontwerpen werd een megaproject waarbij studenten, medewerkers en stakeholders samenwerkten om tot een gedragen plan te komen voor een toekomstbestendige bibliotheek; the Living Library. Een van de eerste uitkomsten van het traject waren snel te realiseren aanpassingen die grote impact zouden hebben maar niet veel hoefden te kosten. Met deze uitvoeren werd tijdens het proces al begonnen. De bibliotheek heeft met dit project ontzettend veel exposure gekregen. Niet alleen op de eigen campus maar wereldwijd. Het was een unieke samenwerking die heel goed is uitgepakt. Daarnaast heeft er een mindshift plaatsgevonden. Medewerkers van de bibliotheek, maar ook studenten, zijn anders over de bibliotheek gaan denken. Het ontwerpproces werd als model gebruikt voor andere projecten op de campus. En het is duidelijk geworden dat de rol van de bibliotheek nog lang niet is uitgespeeld.

The library will not just dissolve into the internet; it will continue to provide the expertise and resources necessary for ready access to information in a variety of formats.

Nog niet eerder heb ik zo uitgebreid gelezen over een herinrichtingsproject. En ik moet zeggen ik vond het heel interessant. Zeker vanwege de inzet van studenten, het gebruik van antropologie en de aanpak van het geheel. Ik heb uiteraard even gezocht op plaatjes van de McKeldin bibliotheek maar kom nog niets tegen van de Living Library. Ik ben dan ook heel benieuwd wat er is gebeurd na het uitkomen van dit boek. Binnenkort mag ik naar de VS voor een congres over de toekomst van bibliotheken. Misschien tref ik hier iemand die meer weet van dit project.

 

 

de superpromoter

Afgelopen week las ik het boek De Superpromoter : over de kracht van enthousiasme van Rijn Vogelaar. In dit boek geeft Vogelaar een interessante kijk op enthousiastelingen die je voor jouw bedrijf of merk aan de slag kan laten gaan. Want zeg nu zelf, het geeft toch meer energie om je op enthousiastelingen te richten dan op negatievelingen en klagers. Hoe je dat doet dat legt Vogelaar uit in dit boek.

enthousiasme is een krachtig positief fenomeen. Tevredenheid is daarmee vergeleken eigenlijk een toestand zonder energie.

Vogelaar is in zijn inleiding al gelijk duidelijk. Vooruitgang komt van de mensen die kansen zien in plaats van problemen en van mensen die enthousiast worden over de mogelijkheden die het leven te bieden heeft. Deze mensen enthousiasmeren anderen en winnen anderen voor zich. Zij zorgen ervoor dat deze wereld een stukje beter en leuker wordt.

een superpromoter is een enthousiasteling die zijn enthousiasme deelt of uitdraagt en anderen hiermee beïnvloedt.

Superpromoters zijn mensen die bewust of onbewust anderen met hun enthousiasme aansteken en daarmee een centrale rol in hun sociale netwerk spelen. Een superpromoter kan een rolmodel zijn (gedrag wordt overgenomen), een expert (advies wordt overgenomen) of iemand met invloed door hun sociale vaardigheden. Maar soms kan het ook een combinatie van deze dingen zijn. Superpromoters zijn geen mensen waar je last van hebt, ze zijn oprecht enthousiast over iets of iemand en denken dat anderen daar iets aan kunnen hebben. Als je hun advies aanneemt voelen zij zich gewaardeerd.

Een superpromoter voldoet aan drie voorwaarden:

  • hij is ergens enthousiast over
  • hij deelt dit enthousiasme
  • hij heeft invloed

Iedereen kan enthousiast zijn. Elke dag opnieuw. Als kind ben je veel enthousiaster over alledaagse dingen dan als volwassene. Voor een volwassene is er iets meer aan de hand. Bijvoorbeeld als je iets nieuws tegenkomt, als je positief verrast wordt of als iets authentiek is. Maar ook als sociale contacten bevorderd worden, als problemen opgelost worden en als iets open, transparant of eerlijk is. En een volwassene wordt enthousiast als iets goedkoop is.

Er zijn verschillende vormen van overdracht van enthousiasme:

  • spontaan aanbevelingsdrang (je deelt je enthousiasme uit jezelf zonder dat er om gevraagd wordt)
  • passief aanbevelingsdrang (er wordt om jouw enthousiasme gevraagd)
  • kopieergedrag (beïnvloeding door middel van: wederkerigheid, consistentie & commitment, sociaal volggedrag, aantrekkelijkheid, autoriteit, schaarsheid)

In het boek de Tipping Point (Malcolm Gladwell) worden drie soorten mensen beschreven die nodig zijn om gedrag als een epidemie te verspreiden:

  • mavens: personen die als eerste op de hoogte zijn van nieuwe informatie
  • connectors: personen die in verschillende sociale netwerken verkeren en de informatie van de mavens binnen de sociale netwerken verspreiden
  • salesmen: personen die binnen een specifiek sociaal netwerk anderen overtuigen

een superpromoter is een maven, een connector en een salesman ineen.

Een superpromoter is zelden neutraal. Hij is of je grootste vriend of je grootste vijand, hij is in ieder geval enorm betrokken bij het merk of product en kan dus niet neutraal zijn. Een bedrijf heeft veel krediet bij een superpromoter maar als een superpromoter kritiek heeft dan verwacht hij wel actie. Gebeurd er dan niets dan kan een superpromoter ene antipromotor worden.

Een superpromoter is optimistisch, enthousiast en nieuwsgierig. Hij wil graag zijn enthousiasme delen en is fan van meerdere merken. Hij zit vol ideeën en heeft een levendige fantasie. Ook is de superpromoter actief op zoek naar nieuwe informatie vanuit een oprechte interesse maar ook zodat hij beter geïnformeerd is een in een gesprek een betere gesprekspartner is.  Dit betekent niet dat een superpromoter altijd enthousiast is, hij is zeker ook heel kritisch. Want hij moet zijn reputatie hoog houden. De superpromoter is een mensen-mens, een sociaal dier die veel contact heeft met vrienden en collega’s, ook buiten het werk om. Op zich hoeft hij een nieuw product niet zelf te ontdekken, ook ontdekkingen van anderen kunnen rekenen op enthousiasme.

Het verschil tussen een enthousiaste klant en een superpromoter is de relatie met het sociale netwerk. Alleen maar enthousiast zijn over een product is niet genoeg, de relatie met de omgeving moet gelegd worden. Vaak komen mensen naar de superpromoter toe om zijn mening te vragen.
Er zijn ook situationele superpromoters. Zij zijn alleen in bepaalde situaties of bij bepaalde onderwerpen degenen die je aanspreken of enthousiasmeren. Je hebt ook superpromoters als medewerkers. Zij vertellen vol trots over het bedrijf waar zij werken. Zij zijn kritisch vanuit een positieve instelling.

Maar waarom hebben we dan behoefte aan superpromoters. Tijdens de Industriële Revolutie werden producten massaal geproduceerd. De vraag naar producten was zo groot dat het niet interessant was wat de klant van het product vond, het werd toch wel verkocht. Momenteel is de concurrentie groter en is het voor bedrijven (vanwege globalisering) veel lastiger om onderscheidend te zijn door producten of de laagste prijs. Een goed product tegen een scherpe prijs in combinatie met een bijzondere klantervaring zorgen dat bedrijven kunnen blijven bestaan.
Doordat productleiderschap en prijsleiderschap steeds moeilijker te bereiken zijn, zal het onderscheidend vermogen van bedrijven steeds sterker worden bepaald door hun mate van klantgerichtheid. Een tevreden klant is niet voldoende je wilt enthousiaste klanten hebben. De stap daarna is je richten op de superpromoter.

evolutiestap 1: streven naar tevreden en trouwe klanten

Echt luisteren naar klanten is het eerste wat je moet doen als je streeft naar klanttevredenheid. Sommige bedrijven doen dit nog niet, dit kan komen door de monopolie positie die ze hebben, de omvang en structuur van het bedrijf of de  focus op de verkoop.
Bij klanttevredenheid wordt eigenlijk de focus gelegd op ontevredenheid, kun je dit wegnemen dan ben je succesvol. Ook is de aandacht voor rationele aspecten, snelheid levering, prijs/kwaliteit. Redenen waarom mensen klant blijven is niet rationeel, vaker is dit emotioneel of sociaal.
Je kunt ook sturen op klantentrouw of klantenloyaliteit (definitie: de mate waarin klanten van plan zijn in de toekomst klant te blijven of, in het geval van een productaankoop, voor de mate waarin klanten de intentie hebben tot een herhalingsaankoop). Je moet wel weten waarom klanten loyaal zijn.

Er zijn 5 vormen van klantentrouw:

  • calculatieve loyaliteit – aantrekkelijk aanbod, prijs/kwaliteit is het beste, als concurent een beter aanbod heeft stappen klanten over
  • gedwongen loyaliteit – klant heeft geen keuze, overstappen is lastig of onmogelijk of klant ziet hier erg tegen op
  • normatieve loyaliteit – kwalitatief is dit de beste keuze voor een klant
  • affectieve loyaliteit – aanbieder geeft het beste gevoel, emotionele band waar klant veel waarde aan hecht
  • traditionele loyaliteit – loyaal uit gewoonte

Superpromoters vind je bij de normatieve en affectieve groep. Beste partij of product van hoge kwaliteit, als je dat aanprijst aan iemand anders zal de kans op een teleurstelling klein zijn. Als klanten een sterke emotionele band hebben met een product of bedrijf zie je daar ook veel superpromoters. Zij willen dat het goed gaat met het bedrijf, ook vinden ze het prettig als anderen in de omgeving ook een goed gevoel hebben met dit bedrijf want dat versterkt de sociale band tussen de mensen.

evolutiestap 2: het sturen op enthousiasme

In deze fase richten bedrijven zich op klanten die verliefd zijn op hun product of dienst. Of je een bedrijf aanbeveelt bij iemand anders hangt ook samen met het gevoel dat het bedrijf jou geeft of je door het bedrijf wordt gewaardeerd.

  • als er schaarste is, zal je het product/dienst niet snel aanbevelen (bijvoorbeeld je eigen oppas)
  • monopoliepositie hoef je niet aan te bevelen
  • lage betrokkenheid (spaarproducten of verzekeringen) worden pas aanbevolen als iemand je om advies vraagt
  • taboeartikelen
  • specifieke branches zoals frisdrank en kauwgom worden niet aanbevolen, wel wordt gebruik gekopieerd
  • kopieergedrag als gevolg van zichtbaar enthousiasme

Enthousiaste klanten krijgen maar weinig aandacht, vaak gaat de aandacht uit naar ontevreden klanten. We hebben de focus op dingen die niet goed gaan en nooit geleerd te kijken naar dingen die wel goed gaan. Zijn tevreden klanten klanten waar je genoegen mee neemt? Het doel is om enthousiaste klanten te creëren en niet om ontevredenheid weg te nemen. Tenzij je ontevreden klanten hebt die in potentie enthousiaste klanten kunnen worden.

evolutiestap 3: sturen op superpromoters

Het verschil tussen een promotor en een superpromoter zit hem dus in de overdracht van het enthousiasme en de invloed op anderen.

  • superpromoters als generatoren van omzetgroei
  • superpromoters als bewakers van de ziel
  • superpromoters als zieners (in diverse groep waarbij de superpromoters gen direct contact hebben met elkaar)
  • superpromoters als energiebron
  • de superpromoter als kritische vriend
  • de superpromoter als kostenbesparing (marketingkosten, verkoop, research&development, kwaliteitsbewaking, minder verloop personeel)

Tot zover een duidelijk verhaal toch. Maar hoe pak je het dan aan. Hiervoor heeft Vogelaar een heel hoofdstuk ingericht dat hij de gereedschapskist noemt. Heel interessant maar soms wel een beetje ingewikkeld en saai om te lezen. Omdat er drie dingen zijn waar je een superpromoter op kan meten (enthousiasme, delen daarvan en beïnvloeding) heb je ook drie metrics nodig om dat in een getal uit te kunnen drukken.

Vogelaar omschrijft ze als volgt:

  • EM – enthusiasm metric
  • SSM – social sharing metric
  • IFM – influence metric

Daarna kun je aan de slag met Odilia. Odilia staat voor:

  • oriënteren (deskresearch en internetresearch)
  • definiëren (bepalen welke superpromoters belangrijk zijn)
  • inviteren (uitnodigen van superpromoters om mee te praten)
  • luisteren (de superpromoter laten praten over zijn beleving en sociale ervaringen)
  • interpreteren (het enthousiasme en de reacties van de omgeving analyseren en begrijpen)
  • assisteren (de superpromoter helpen om anderen te beïnvloeden)

superpromoter + vatbaar sociaal netwerk = epidemie van enthousiasme

Dus als je je als bedrijf niet langer wilt richten op ontevreden klanten maar echt serieus zoekt en luistert naar de superpromoters dan betekent dit een radicale breuk met de manier waarop klanten worden benaderd. Een superpromoter wordt aangesproken bij een product of dienst als hij mee mag denken tijdens de ontwikkeling. Of als hij zelf een nieuw product mag bedenken. De R&D afdeling kan in co-creatie met de superpromoters aan de slag en het proces begeleiden.

Een superpromoter is geschikt als co-creator omdat:

  • hij bereid is
  • hij kennis heeft
  • hij graag zijn mening deelt
  • hij creatief en sociaal vaardig is
  • hij graag invloed wil uitoefenen
  • en hij zijn sociale omgeving begrijpt

Je kan dus heel goed gebruik maken van de superpromoter maar je moet ook rekening met hem houden bij bijvoorbeeld de communicatie. Als je bij massacommunicatie namelijk geen rekening met de superpromoter houdt dan gaat het twee keer mis. Een keer omdat de superpromoter zich niet aangesproken voelt door de boodschap. Hij dacht een band te hebben met het bedrijf maar nu communiceren ze langs hem heen. Waarom zou ik dan nog positief over jou communiceren? En als de rest van de wereld luistert naar de superpromoter die zich niet langer genegen voelt om over jou te communiceren…. Je kan daarom beter of de actie direct richten op de superpromoter of door het gebruik van massacommunicatie waar de superpromoter zich wel door aangesproken voelt. In het laatste geval moet de uiting de superpromoter helpen om zijn boodschap over jou te ondersteunen.

En nu aan de slag! Eerst maar eens met wat collega’s praten over wie onze superpromoters zijn en onderzoek doen (stap 1 en 2 van Odilia) en dan beslissen of wij de stap willen maken om op deze manier met onze klanten om te gaan. Misschien dan eerst het werkboek kopen en invullen. Of op cursus. Want alleen het boek lezen is voor mij nog niet genoeg om te denken YEAH dat doe ik even.

Op www.superpromoters.nl vind je meer informatie over het boek, workshops en links naar interessante filmpjes.

 

gelezen: echte leiders hebben een goed verhaal

Astrid Schutte is de auteur van het boek Echte leiders hebben een goed verhaal : storytelling voor persoonlijk leiderschap. In het boek geeft Schutte drie storytellingtechnieken waarmee de lezer een boodschap scherper kunnen verwoorden zodat dit verhaal meer impact heeft.

een goed verhaal is de basis van een goed gesprek

De eerste techniek is de illustratiebrug. Deze gebruik je elke keer wanneer je een abstract woord gebruikt en dit illustreert met een concreet voorbeeld. De tweede techniek is de verhaalbrug. Met deze techniek introduceer je een concreet mens in je verhaal. Dit mens doet iets met een bepaald doel. Op deze  manier kun je abstracte concepten overbrengen. Met de verhaalbrug legt Schutte de basis ingrediënten uit van het verhaalmodel.

De zeven basis ingrediënten van een verhaal zijn:

  • hoofdpersonage
  • streven
  • gangmaker
  • helpers
  • tegenslag
  • begunstigde
  • ommekeer

De mens uit de verhaalbrug is de hoofdpersoon. De verhaalbrug maakt van een tekst een verhaal die effectiever wordt als er meer details in beschreven worden. Hoe beeldender en concreter het verhaal, hoe meer impact het heeft.

De derde techniek is de metafoorbrug. In dit geval gebruik je een metafoor die ervoor zorgt dat je je het verhaal herinnert. De metafoor blijft goed hangen, soms te goed. Zo kun je bijvoorbeeld een metafoor kiezen in de vorm van een gebouw of een voorbeeld kiezen uit de natuur.

Deze technieken kun je als leider (of gewoon als medewerker ook) gebruiken voor jouw verhaal. Maar wat voor verhaal vertel je dan? Is dat een visieverhaal, een verklaringsverhaal of een vertellers verhaal?

Een visieverhaal is een verhaal waarin je vertelt waar je naar streeft en waarom. Een verklaringsverhaal is jouw reactie op een visie van het bedrijf aan de hand van specifieke voorbeelden. En een vertellers verhaal is een verbinding tussen jouw geschiedenis, jouw normen en waarden en de visie van het bedrijf. Met dit verhaal wordt de visie authentiek.

een goed verhaal geeft richting, werkt motiverend en schept een band tussen mensen

Nu gaat dit boek over verhalen voor leiders. Leiders zijn praters en hebben dus een goed verhaal nodig. Persoonlijke verhalen maken je als leider aantrekkelijk omdat het anderen de kans geeft om je te leren kennen. Daarnaast houdt ons brein van informatie in verhaalvorm. Verhalen begrijpen we sneller en beter, we herinneren ons verhalen beter en verhalen overtuigen en motiveren meer.

Bij informatie die tot ons komt gebruiken wij 7 strategieën om deze te verwerken.

  1. samenhang
  2. betekenis
  3. doel of motief
  4. lege plekken opvullen
  5. menselijk perspectief
  6. conflict
  7. vertrouwen op wat bekend is

Samengevat:

Als leider moet je drie soorten verhalen kunnen vertellen: het visieverhaal waarin je beschrijft waar je naartoe wilt, het verklaringsverhaal waarin je reageert op kritiek en vragen en het het vertellersverhaal waarin je jezelf laat zien. In sommige gevallen kun je ze samenvoegen zodat in je verhaal zowel je visie en een uitleg als jezelf laat zien. Of je nu een of meerdere verhalen vertelt, je verhalen komen tot leven wanneer je gebruik maakt van de drie verhaalstrategieen: de illustratiebrug, de verhalenbrug en de metafoorbrug.

Na een uitleg van ongeveer 100 pagina’s geeft Schutte de voorbeelden. Zij begint met het visieverhaal van Hans Becker (ex-directeur van Humanitas) en zet dit tegenover het verhaal van Jos Elbers (voormalig voorzitter Inholland). Het eerste visieverhaal heeft impact. Het is beeldend, het is een echt verhaal waarin een beeld wordt gecreëerd dat de luisteraar herkend. Er worden concrete voorbeelden gegeven zodat abstracte begrippen duidelijk worden. Het is een krachtig verhaal.
Astrid Schutte waarschuwt om goed op te letten als je een metafoor voor je verhaal kiest. Metaforen blijven vaak lang hangen, dus ook een slecht gekozen metafoor. En een tip. Om een goed en interessant verklaringsverhaal te vertellen moet je voorbereiden en oefenen. Je hoeft ook niet te wachten totdat iemand je om het verhaal vraagt, goed luisteren en rondkijken helpt. Als er dan een verklaringsverhaal nodig is, sta jij klaar om het te vertellen.

to be a person is to have a story to tell – Isak Dinesen

Als leider heb je vertrouwen nodig en om dat vertrouwen te winnen heb je persoonlijke verhalen nodig. Dit soort verhalen zijn gemakkelijk te onthouden. Put uit je eigen verleden, ga op zoek naar verhalen die als voorbeeld of als metafoor kunnen dienen en gebruik ze. Een verhaal schrijf je samen. Er zijn een aantal methoden om dit aan te pakken, zoals de dilemmamethode (kies een thema voor een verhaal), story picking (verzamel verhalen van collega’s, klanten, of leden) of de fabelmethode (verwoord je visie in een fabel). Als je iets in de wereld wilt betekenen, als je iets wilt bereiken, als je mensen wilt coachen of begeleiden; je hebt een verhaal nodig. Astrid Schutte leert je met dit boek hoe je dat verhaal moet bedenken, maken en vertellen.

Astrid Schutte geeft ook workshops, meer informatie daarover vind je op de website Story Ventures.

The Shift : the future of work is already here / Lynda Gratton

De laatste blogposts over boeken waren soms lange samenvattingen. Vandaar dat ik het nu anders ga doen. In 3-en (A voor de snelle beslissers, B voor de mensen die iets meer informatie en achtergrond willen en C voor de die hards, degenen die willen weten wat ik uit het boek heb gehaald). Voor ieder wat wils zeg maar.

A.

The Shift : the future of work is already here van Lynda Gratton is een boek dat je zeker moet lezen als je bezig bent met het nieuwe werken, met de toekomst van werk of met jouw eigen toekomst (in relatie tot het werk dat je doet). Je kan het boek kopen bij Amazon of Bol.

B.

Met The Shift : the future of work is already here geeft Lynda Gratton inzicht in hoe het werk er in 2025 uit zal zien. Zij doet dit door de beschrijving van 6 persona’s die wel of niet de keuzes hebben gemaakt die nodig zijn. Ook geeft zij 32 trends (geclusterd binnen 5 forces of krachten). Als je geen keuzes maakt kom je terecht in de default future. Maak je wel keuzes dan is de crafted future een feit. Het ligt aan jou in welke toekomst je terecht komt. Gratton geeft inzicht en richtingen, geen oplossingen. Die moet je zelf bedenken, daarin moet je doen wat bij je past.

Lynda Gratton (Professor of Management Practice – London Business School en grondlegger van de Hot Spots Movement) geeft met onderstaand filmpje een korte beschrijving van het boek.

Lynda’s new book, The Shift. from Hot Spots Movement on Vimeo.

Meer informatie over Lynda Gratton of over het boek vind je op haar website en weblog. Het The Shift Workbook (dat je helpt bij de keuzes) kun je hier gratis downloaden. En heb je dan nog niet genoeg van The Shift dan is er ook een app.

C.

Work is, and always has been, one of the most defining aspects of our lives. It is where we meet our friends, excite ourselves and feel at our most creative and innovative. It can also be where we can feel our most frustrated, exasperated and taken for granted. Work matters – to us as individuals, to our family and friends and also to the communities and societies in which we live.

Waar we momenteel getuige van zijn is een breekpunt met het verleden als het gaat om werken, wat voor werk we doen, waar we werken, hoe we werken en wanneer we werken. De veranderingen zullen net zo’n impact hebben als tijdens de industriële revolutie, maar de uitkomst is onbekend. De impact zal wereldwijd zijn, de snelheid van de verandering onvoorstelbaar en er zal vrijwel zeker gebroken worden met het verleden.

It is clear that our world is at the apex of an enourmously creative and innovative shift that will result in profound changes to the every-day lives of people across the world.

Gratton wil met dit boek de lezer ondersteunen in zijn zoektocht naar zijn eigen gezichtspunt over de toekomst en in de creatie van zijn pad naar een toekomstbestendig werkleven. Hiervoor heeft zij, samen met een research consortium nagedacht of de krachten (forces) waar wij mee te maken krijgen in de toekomst. Ook heeft zij met hen scenario’s beschreven over werk in 2025.

PART 1 – THE FORCES THAT WILL SHAPE YOUR FUTURE

In het eerste hoofdstuk beschrijft Gratton de shifts en de bijbehorende trends die zij ziet. De shifts zijn onderverdeeld in 5 onderwerpen; technologie, globalisering, demografie en levensverwachting, samenleving en energie.

1. the force of technology

  • technological capability increases exponentially
  • five billion become connected (create the possibility of global conciousness)
  • the cloud becomes ubiquitous
  • continuous productivity gains
  • social participation increases
  • the world’s knowledge becomes digitalised
  • mega-companies and micro-entrepeneurs emerge
  • ever-present avatars and virtual worlds
  • the rise of cognitive assistants
  • technology replaces jobs

2. the force of globalisation

  •  24/7 and the global world
  • the emerging economies
  • China and India’s decades of growth
  • frugal innovation
  • the global educational powerhouse
  • the world becomes urban
  • continued bubbles and crashes
  • the regional underclass emerge

 3. the force of demography and longevity

  • the ascendance of Gen Y
  • increasing longevity
  • some Baby Boomers grow old poor
  • global migration increases

 4. the force of society

  • families become rearranged
  • the rise of reflexivity
  • the role of powerfull women
  • the balanced man
  • growing distrust of institutions
  • the decline of happiness
  • passive leisure increases

 5. the force of energy resources

  •  energy prices increase
  • environmental catastrophes displace people
  • a culture of sustainability begins to emerge

Nadat Gratton de vijf krachten en 32 elementen daaronder heeft gegeven, geeft zij een opdracht. Denk na over al deze dingen, maak ze je eigen en gebruik ze in jouw verhaal. Filter en selecteer. Sommige elementen doen je iets, anderen niet, sommige probeer je te begrijpen en van weer anderen wordt je instant gelukkig. Dan, als je de elementen hebt gesorteerd, zoek dan naar patronen. Gebruik deze patronen om een diepgaander besef te creëren die past bij jouw context en waarden. Gratton geeft, als hulpmiddel, 5 acties (weglaten of negeren, verdiep, ontdek en verzamel, sorteer, neem afstand van het geheel en zoek naar patronen) mee om de opdracht te kunnen vervullen.

PART II THE DARK SIDE OF THE DEFAULT FUTURE

It is the subtle and unique combination of the many aspects of the five forces that will create the context in which your future working life is lived.

Omdat er vele combinaties mogelijk zijn heeft Gratton met het research consortium persona’s ontwikkeld van werkende mensen in 2025. Het beschrijven van het leven van deze persona’s geeft inzicht en begrip over de toekomst. We zien de paradoxen waar zij mee moeten leven, de keuzes die zij moeten maken en de problemen waar zij tegenaan lopen.

In de volgende hoofstukken maken wij kennis met Jill, Rohan &Amon, Brianna en Andre.

Fragmentation: a three-minute world / Jill’s story

Het verhaal van Jill begint ’s morgens vroeg, haar avatar representeert haar in online meetings. Vandaar naar de hub, om mensen te ontmoeten, berichten te verwerken en contact te maken met mensen over de hele wereld. ’s Avonds thuis is het niet veel beter. Jill’s leven is gefragmenteerd, activiteiten duren niet langer dan 3 minuten, het is 24/7, internationaal. En technologie helpt haar om dit leven in stand te houden. Gratton vraagt de lezer of hij een zich een wereld herinnerd die niet gefragmenteerd was. Is het niet zo dat wij geleidelijk aan wennen aan deze manier van leven zodat wij deze accepteren zonder te morren. Gratton gaat terug naar 1990, toen mobiele telefoons nog niet voor iedereen beschikbaar waren en internet alleen toegankelijk was voor the happy few. Zij beschrijft haar werkdag van toen. Wat een verschil met nu! In de tien jaar die volgen zorgen technologie en globalisering voor fragmentatie.
Maar is het erg, die fragmentatie. Gratton vindt van wel. Zij geloofd dat fragmentatie zorgt voor een afname van concentratie, een vermindering van echt observeren en leren van anderen. Ook is er weinig tijd om te spelen en om je dingen echt eigen te maken. En laten we het dan ook maar niet hebben over wat dit met creativiteit doet.

It matters that work becomes even more fragmented. It matters because with this fragmentation comes the incapacity to create the focus, concentration and creativity that will be so important to the shift from shallow generalist to serial mastery.

Hoe voorkomen we dat we worden geleefd door de fragmentatie. Gratton geeft drie mogelijke oplossingsrichtingen. De eerste is zorgen voor een carriere die is gebaseerd op toewijding en focus waarbij vakmanschap of meesterschap het einddoel is. Je moet tijd vrij willen maken om te leren en te doen. De tweede is realiseren dat  isolatie niet tegenover fragmentatie staat. De uitdaging zit in het blijvend werken aan je netwerk en jezelf verbinden met anderen. De derde gaat om de manier waarop jij naar je werk kijkt, durf je keuzes te maken en kun je leven met de consequenties van die keuzes.

Isolation: the Genesis of loneliness / Rohan’s  & Amon’s story

Uit de verhalen van Rohan en Amon leren we dat ze allebei succesvol zijn, zij genieten van hun werk (de een is hersenchirurg en de andere neo-nomad) en dat zij een groot internationaal netwerk hebben. En toch mist er iets. Dat iets is dat zij het werk vanuit huis kunnen doen en als gevolg daarvan weinig F2F contact hebben. Zij ontmoeten hun opdrachtgevers en collega’s alleen virtueel. Het even naar binnen lopen bij een collega, een toevallige ontmoeting in de gang of spontaan samen een borrel drinken op vrijdagmiddag kennen zij niet. Gratton ziet deze isolatie en eenzaamheid als een van de donkere kanten van de toekomst van werk. Uiteraard kan een deel hiervan gecompenseerd worden met de thuissituatie. De vrienden en familie die hierin een belangrijke rol spelen. Maar ook dit veranderd. Families worden kleiner, gezinsleden mobieler. Misschien woon je niet langer bij elkaar in de buurt en kun je (door stijgende energieprijzen of gebrek aan grondstoffen) niet langer bij elkaar op visite. En hoe staat het met vertrouwen in de wereldwijde samenleving waarin Rohan en Amon leven? Zijn mensen in deze maatschappij nog wel gelukkig?

One of the key drivers of isolation has been the explosive growth of cities and urban areas across the whole globe.

Zijn er dingen te doen of beslissingen te nemen die deze isolatie tegen gaan. Gratton meent van wel en ze deelt deze in drie netwerken in.

  • a posse of people to whom you can turn and with whom you have created long-term reciprocal relationships
  • the big idea crowd, which is a diverse and large group of networks, many of whom are virtual, from which great connections can be made
  • a regenerative community, who are real people with whom you can meet frequently, laugh, share a meal and relax

Exclusion: the new poor / Briana’s & Andre’s story

Brianna is 28 jaar oud en woont bij haar ouders in de Verenigde Staten. Ze gamed graag, heeft een tijdelijk baantje in een snackbar en stopte met school toen zij 16 was. Toekomstperspectieven heeft zij niet echt, zeker niet als je moet concurreren met jongeren van over de hele wereld als je op zoek bent naar een baan die bij je past.

Andre woont in Belgie. Werkte in een fabriek tot die werd verkocht aan de Chinezen. Andre kon niet goed meekomen op school. Vrienden van toen zijn veelal verhuisd naar landen waar het economisch beter gaat.

Briana and Andre may be living in developed countries, but they are members of a global economic underclass who are excluded from joining the rapidly globalising talent pool.

In de hele geschiedenis zijn mensen uitgesloten van werk. Maar de redenen waarom veranderen. Ging het er eerst om waar je werd geboren, in 2025 heeft talent, motivatie en je netwerk meer invloed. Maar ook, kun je omgaan met de kansen die technologie je biedt. Daarnaast zal het verschil tussen arm en rijk steeds groter worden. Niet alleen binnen landen maar ook binnen bedrijven.

If we assume that these gaps within companies and countries increase, then we can predict with some accuracy that this will lead to increased social anxiety. It will also impact on trust. When trust waned so does cooperation and the capacity to share and be optimistic about others.

Hoe vraag je aandacht voor jezelf en hoe val je op als je wordt beoordeeld op uiterlijkheden? In het ergste geval (negatief) krijg je narcistische trekjes. Je wilt van iedereen weten wat ze van je vinden en dus plaats je op zoveel mogelijk plekken informatie over wat je doet, met wie, wanneer en hoe.

De locatie waar je wordt geboren en opgroeit en je talent zijn niet de enige omstandigheden waar jou economische welvaart op drijft. Een ander belangrijk element is leeftijd. Misschien moet je wel blijven werken omdat het pensioen niet voldoende is om van te leven, of wil je blijven werken vanwege het contact met anderen. We worden gemiddeld ouder en de kans dat we langer door werken wordt alleen maar groter.

Jill’s leven is gefragmenteerd. Rohan en Amon zijn alleen en geisoleerd. En Briana en Andre behoren, zonder dat ze het willen, tot de nieuwe groep van armen. In hun wereld worden angst en narcisme gekoppeld aan technologie en globalisering.

Wordt je na het lezen, net als ik, lichtelijk depressief? Dat is niet erg. Gratton heeft met deze voorbeelden bewust de donkere kanten van de toekomst willen belichten. Zij noemt dit de Default Future.

PART III THE BRIGHT SIDE OF THE CRAFTED FUTURE

Natuurlijk hebben de 5 krachten naast negatieve uitkomsten ook positieve effecten. Door globalisering hebben wij de mogelijkheid om met meer mensen na te denken over de uitdagingen die voor ons liggen en biedt technologie ons de mogelijkheid om eenvoudiger met elkaar te communiceren. In de volgende hoofdstukken maken we kennis met Miguel, John & Susan en Xui Li, Bao Yu & Chenh-Gong. Door hun verhaal te lezen leren we over de positieve kanten van de toekomst als we keuzes durven te maken.

Co-creation: the multiplication of impact and energy / Miguel’s story

Miguel is creatief en denkt graag na over innovatieve oplossingen. Samen met mensen over de hele wereld denkt hij na over oplossingen voor problemen als verkeer en stadsvernieuwing.

What has changed over the decades is that instead of innovation being seen simply as the domain of particular groups, companies or governments, it has become a highly collaborative, cumulative and social activity, in which people with different skills, points of view and insights share and develop ideas around them.

In 2025 is dankzij technologie innovatie en creativiteit een massa-activiteit geworden waar miljoenen mensen aan mee kunnen doen. Maar mensen staan er ook open voor, ze willen samen een probleem oplossen of een nieuw idee uitwerken. Het gaat niet om winnen of verliezen, het gaat niet om alleen, het gaat om het beste samen.

De keuzes die Miguel heeft gemaakt kunnen wij ook maken. Het zijn kiezen voor vakmanschap en meesterschap (vaardigheden ontwikkelingen op de gebieden waar jij een passie voor hebt en die betekenis geven aan je werk), verbonden zijn met de wereld om je heen en willen samenwerken en een gepassioneerde producer worden.

Social engagement: the rise of empathy and balance / John & Susan’s story

John behoort tot de Generatie Y. Hij heeft een baan als verkoper en 6 maanden per jaar doet hij vrijwilligerswerk in de 3e wereld. Zijn familie ging de laatste keer met hem mee. Het verhaal van John illustreert het begrip global mindset. De negatieve kant van de hyper-connected wereld is fragmentatie en isolatie. De positieve kant daarentegen is de global mindset. We reizen meer, begrijpen elkaars culturen beter en hebben daardoor ook meer begrip voor mensen die anders zijn dan wij.

 This world view had created greater feelings of empathy, not just for their immediate family but also reaching further out to others who are different from the mand to whom they are strangers.

John heeft een duidelijke keuze gemaakt. Hij werkt voor een baas en doet daarnaast iets waar hij gepassioneerd over is.

Micro-entrepeneurship: crafting creative lives / Xui Li, Bao Yu & Chenh-Gong’s story

Xui Li had jaren een eigen bedrijfje en maakte avondjurken met geborduurde opdruk. Ze dacht altijd dat haar dochter, Bao Yu, haar op zou volgen, maar zij koos haar eigen pad. Sinds enkele jaren is Xui Li onderdeel van een netwerk van zelfstandigen die samenwerken. Haar dochter koos ervoor om tassen via internet te verkopen. Beide zijn zij kleine zelfstandige zakenvrouwen die van hun passie hun werk hebben gemaakt. Xui Li’s kleinzoon, Chenh-Gong is een gepassioneerd filmmaker. Alle drie gebruiken ze technologie om online zaken te doen. Daarnaast is Xui Li een voorbeeld van een werkende oudere. Dankzij de verhoogde levensverwachting kan zij, ondanks haar leeftijd, werken en zaken doen.

Gratton stelt de lezer weer een aantal vragen. Zoals, zie je jezelf werken voor een groot bedrijf of ben je zelfstandige entrepreneur? Als het antwoord het laatste is dan moet je nadenken over meesterschap, vakmanschap en een innovatieve connector. En hoe lang denk je productief te kunnen zijn? Denk je door te kunnen werken terwijl je de 70 al bent gepasseerd? Dan is het zaak om na te denken over jouw energie, kracht en een balans tussen werk en privé. En de laatste vraag, war verwacht je te leven? Je hebt de keuze om overal waar je wilt te wonen zolang je maar verbonden blijft met de wereldwijde marktplaats.

PART IV THE SHIFT

Our world is changing at an extraordinary pace, and what will go are many of the beliefs about what work is and how it is performed. In its place ar greater opportunities and choice. It is the opening of the aperture of choice that creates the space which will enable you to write a personal career script that can bring you fulfilment and meaning.

In de vorige hoofdstukken heeft Gratton laten zien hoe de default toekomst (negatief) en de crafted toekomst (positief) er uit kunnen zien. Hoe jouw toekomst er uit ziet heeft alles te maken met de keuzes die je maakt. Om die keuzes te kunnen maken moet je bepaalde aannames los kunnen laten en verandering toestaan op het gebied van kennis, vaardigheden, hoe je je werkt doet en gewoontes. Een manier om dit te doen is om deze veranderingen te zien binnen de context van drie kapitaalbronnen.

De eerste bron is intellectueel kapitaal (de kennis die je hebt en het vermogen om na te denken over problemen en uitdagingen). Intellectueel kapitaal speelt een sleutelrol in de carrière ontwikkeling omdat de kennisgebieden waarin je je begeeft ervan afhankelijk zijn. Gratton is van mening dat algemene kennis, die in het verleden belangrijk was, nu aan waarde zal verliezen omdat er altijd wel iemand te vinden is die hetzelfde weet, de informatie sneller kan leveren en ook nog goedkoper is. Het is dus zaak om te differentiëren. Je doet dit door veel tijd en energie te stoppen in het vergaren van nog meer kennis over een onderwerp en door vaardigheden te leren die weinig anderen bezitten. Dus door meesterschap en vakmanschap te ambiëren. Maar op een onderwerp focussen is niet zinvol. Dus kijk ook naar kennisgebieden die gerelateerd zijn of naar totaal andere kennisgebieden.

De tweede bron is sociaal kapitaal (het totaal van alle relaties die je hebt en de reikwijdte en diepte van jouw netwerk).

In a world where isolation is just around the corner, finding and keeping regenerative relationships will be key. But in a world where innovation and creativity are at premium, the diversity of networks will also play a crucial role.

Dus je stijgt boven de massa uit met je kennis en vaardigheden en toch ben je onderdeel van een collectief met anderen die veel kennis en vaardigheden hebben om samen waarde te creëren. En als je dat niet doet dan blijf je alleen, strijdend tegen duizenden anderen die hetzelfde kunnen als jij zonder de kansen en mogelijkheden die een collectief jouw biedt.

De derde bron is emotioneel kapitaal (begrijp je jezelf en begrijp je de keuzes die je maakt, maar ook de veerkracht om actie te nemen). Volgens Gratton is de verandering die bij dit kapitaal hoort het meest ingewikkeld omdat je met je vrienden en familie na moet denken over wat voor soort werkend leven je wilt.

What is required instead will be conscious, articulated and purposeful actions around the three shifts: to be prepared to expend the focus and determination to be a serial master; to use energy and goodwill to become an innovative connector with a rich network of diverse and interesting people; and finally, to redraft the traditional working deal that has money and consumption at the heart to something more in tune with your emotional needs for experiences and passion.

Om waardevol te zijn in de toekomst is het zinnig op zoek te gaan naar een competentie of vaardigheid die niet gemakkelijk door techniek of mens geimiteerd kan worden. Gratton beschrijft drie carrièremogelijkheden (rekening houdend met de 5 krachten) die de potentie hebben om waardevol te zijn: grassroots advocacy, social entrepreneurship, micro-entrepreneurship. De belangrijke gebieden waar dit in kan zijn life science, geneeskunde en energie. Met vooral veel creativiteit en innovatie.

Je kunt van alles voorspellen. En Gratton doet een poging. En toch, het hoeft niet uit te komen. Daarom is het belangrijk om werk te doen waar je van houdt, waar je passie ligt. Gratton meent dat dat de enige manier is om het vol te houden, zeker als we tot ons 70e door moeten werken. Werk waar je van houdt geeft, volgens Gratton, betekenis.

As innovation and creativity become the stamp of high-value work, so our working circumstances will have to provide an opportunity for childlike play and creativity to flourish…. For mastery to work, you have to be prepared to play. You will only really achieve the mastery you need if you are excited about what you are doing and love the stretch of achieving mastery, and when you feel challenged.

Gratton ziet de toekomst van werk als het doorbreken van barrières die nu werk en privé, maar ook werken en spelen van elkaar scheiden. Daarnaast beschrijft zij dat het meesterschap uit meer moet bestaan dan een enkelvoudig iets. Je moet in staat zijn om flexibel om te gaan met dit meesterschap. Misschien zijn er andere dingen die je ook goed kan of waar je beter in wilt worden. Durf te experimenteren, te spelen en te ontdekken. Maak ook gebruik van je netwerk, Gratton noemt dit the big ideas crowd. Dit netwerk kan je helpen door inzicht te geven in gebieden waar je nog niet zo bekend mee bent. Zij geven je ook ideeen en zien misschien kansen voor jou die jij nog niet zag. En als laatste, doe eens iets erbij (dus bij je (fulltime) baan), gewoon omdat het leuk is om nieuwe dingen te ontdekken, terwijl je nieuwe vaardigheden bijleert.

Gratton heeft het intellectuele kapitaal uitgebreid behandeld als zij doorgaat naar het sociale kapitaal.

One of the marvellous opportunities of the coming decades of work will be to build your social capital in a way that was never possible in the past.

Hoe wil je ook anders. Met 5 miljard mensen die met elkaar in verbinding staan en kunnen participeren zijn de mogelijkheden eindeloos. De uitdaging is om niet verloren te raken en te gefragmenteerd bezig te zijn, maar ook om niet geisoleerd te leven door te veel gebruik te maken van online werelden. Om zoveel mogelijk gebruik te maken van de hyper-connected wereld vraagt om een fundamentele verandering in ons denken over samenwerking, verbinding en innovatie. Echte innovatie, volgens Gratton, komt voort uit de verbinding die je maakt met anderen, met hun kennis, competenties en netwerk. En deze connecties worden dankzij technologie en globalisering, wereldwijd gemaakt. Ook dit netwerk ziet Gratton als onderdeel van the big ideas crowd. Net als overigens jouw posse, een groep van ongeveer 15 personen waar je altijd op kan rekenen en wie je vertrouwd. Deze groep kan in minuten bij elkaar geroepen worden, begrijpt elkaar en is waardevol. Deze groep kent je, vertrouwd je en wil je ondersteunen.

The whole point about a posse is that they can be assembled in a moment, and can ride with the samen speed and dexterity. Their similarity and shared capabilities are a great source of advantage to the posse since it is this that brings speed and depth.

Het enige probleem met een posse is, volgens Gratton, dat zij elk probleem op dezelfde manier oplossen. Zij kennen maar een richting en dat komt omdat ze op jou lijken en omdat jij ze vertrouwd niet van het bestaande pad af te wijken. Heb je dan een probleem dat groot en complex is en om innovatie vraagt dan is een posse niet de beste groep om dat probleem op te lossen. Dan heb je een grote, diverse community nodig; the big ideas crowd. De mensen in deze groep zitten in de uithoeken van jouw netwerk, het zijn vaak vrienden van vrienden. Zij zijn totaal verschillend van jou en toch willen zij de connectie met je maken. Deze groep is groot, misschien bestaat deze groep wel uit meer dan 100 mensen. En veelal zijn deze contacten virtueel.

Als tegenhanger ziet Gratton de regenerative community. Deze community bestaat niet in een virtuele maar in de echte wereld. En het zijn ook niet de mensen die op je lijken en dezelfde vaardigheden bezitten, zoals jouw posse. Dit zijn de mensen die je regelmatig ziet, met wie je lacht en huilt, samen eet, verhalen vertelt en met wie je ontspant. Deze groep mensen zijn van belang voor de kwaliteit van jouw leven en jouw emotionele stabiliteit.

De derde verandering is de verandering die zorgt voor een werkend leven dat betekenis heeft, passie, positieve en waardevolle ervaringen in plaats van een leven waar geld en consumptie de boventoon voert. Volgens Gratton is dit de lastigste verandering als het gaat om aannames, competenties en gewoonten en is hij nodig om een werkend leven te modelleren naar wat jij wilt en wat jij verdient. Blijft het, we werken om geld te verdienen. Of wordt het, we werken om waardevolle ervaringen op te doen (zoals vriendschap, ontwikkeling, tijd om iets anders te kunnen doen).

The mosaic of future working lives – and the carrilon curves that accompany it – requires a new deal between the individual and work that no longer puts pay at the centre, but rather places it in balance with many other sources of experiences.

PART V NOTES ON THE FUTURE

In het laatste hoofdstuk van het boek schrijft Gratton brieven aan de kinderen, de directeuren van grote (en kleine) bedrijven en aan de overheid. In deze brieven geeft zij tips en aanbevelingen. In het kort beschrijven zij de shifts en de maken keuzes die eerder in het boek uitvoerig zijn beschreven.

Tijdens het lezen van dit boek was ik vooral erg onder de indruk van de shifts en de bijbehorende keuzes. Toen ik las over de default future bekroop mij een zwart en donker gevoel. Zoiets als, hier wil je niet uitkomen. De crafted future fleurde me iets op en toch bleef ik denken over mijn eigen keuzes. Ben ik goed bezig, moet ik niet meer investeren in vriendschappen, doe ik het werk wat ik leuk vind of wil ik liever iets anders. Ben ik ook niet te veel gefocussed op hebbedingetjes die ik wil kopen maar die ik niet nodig heb. Word ik daar echt blij van of is dat een blijheid van een paar minuten. Het handboek dat bij dit boek hoort heb ik al gedownload en het lijkt me interessant om met een aantal collega’s dit in te vullen. Om samen na te denken en te discussiëren over onze toekomst.

Free – the future of a radical price

Chris Anderson schreef in 2006 het boek The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. Dit boek heb ik nooit gelezen. Ik heb er wel veel over gehoord. In 2009 schreef Anderson het boek dat ik nu in mijn handen heb Free : the future of a radical price. Dit boek stond al even in mijn boekenkast en omdat ik het nu wel eens allemaal zelf wil lezen, er toch maar eens bij gepakt.

Het boek bevat een drietal hoofdonderwerpen met daaronder hoofdstukken die dieper op het onderwerp in gaan. De drie hoofdonderwerpen zijn:

  • what is free
  • digital free
  • freeconomics and the free world

what is free?

free 101 – a short course on a most misunderstood word

Free kan van alles betekenen en de betekenis van dit woord is door de eeuwen heen continu veranderd. Als je het woord hoort denk je gelijk aan de addertjes onder het gras en toch is het een woord dat wel gelijk de aandacht op iets vestigt.  Het woord impliceert een eenvoudige transactie en toch is het vaak niet zo eenvoudig als het lijkt.

De definitie. Voor Romaanse talen kent het woord twee betekenissen omdat het twee woorden kent. Het eerste komt van het Latijnse liber dat vrijheid betekent. Het andere woord komt van het Latijnse woord gratis wat geen kosten betekent. In het Spaans is libre een positief woord, terwijl gratis eerder wordt geassocieerd met een marketing truck. In het Engels zijn de woorden samengevoegd tot een woord. Freedom heeft ook daar een positieve connotatie. Maar soms gebruiken de Engelsen toch het woord gratis om aan te geven dat iets echt zonder kosten is. In Nederland gebruiken wij het woord gratis. Maar zoals in andere landen heeft dit een negatieve klank. Er zit altijd wel iets aan vast waardoor het minder gratis wordt. In dit boek betekent free zonder kosten.

Anderson geeft een paar voorbeelden van free met addertjes onder het gras (1+1 gratis, geen verzendkosten, gratis cadeautje bij een pakje, gratis probeerverpakking, probeerversie van een product waar het na een poosje niet meer gratis is). Hij geeft ook voorbeelden van dingen die echt gratis zijn, zoals Flickr, Wikipedia en het meeste van wat Google aanbiedt.

All these can be sorted into four broad kinds of Free, two that are old but evolving and two that are emerging with the digital economy.

Als je het van een afstandje bekijkt, komen deze variaties van free, volgens Anderson voort uit een ding en dat is het verschuiven van geld van product naar product, van mens naar mens en tussen nu en later. Hetgene wat economen cross-subsidies noemen. Oftewel kruissubsidie. Nu ben ik geen econoom dus ik weet niet of het de juiste vertaling is en ik ben er ook nog niet achter wat het woord precies betekent.

Kruissubsidies kunnen op verschillende manieren ingezet worden:

  • gratis producten subsidiëren betaalde producten (gratis proefverpakking)
  • nu gratis maar straks betalen (gratis telefoon bij abonnement)
  • gratis mensen worden gesubsidieerd door betaalde mensen (kinderen gratis bij attractie)

Binnen de wereld van kruissubsidies, worden de free-modellen ingedeeld in vier categorieën:

FREE 1: DIRECT CROSS-SUBSIDIES
what’s free: any product that entices you to pay for something else

free to whom: everyone willing to pay eventually, one way or another

FREE 2: THE THREE-PARTY MARKET

what’s free: content, services, software and more

free to whom: everyone

De eerste categorie is duidelijk. Je wordt als consument naar een winkel gelokt met een 1+1 gratis actie in de hoop dat je meer spullen koopt als je er toch bent. De tweede categorie lijkt moeilijker maar we maken het elke dag mee. De derde partij is de adverteerder. Hij betaald zodat een uitgever een gratis krant, blad, of iets anders aan een consument kan geven. Uitgevers verkopen geen kranten aan lezers, zij verkopen lezers aan adverteerders.

FREE 3: FREEMIUM

what’s free: anything that’s matched with a premium paid version

free to whom: basic users

FREE 4: NONMONETARY MARKETS

what’s free: anything people choose to give away with no expectation of payment

free to whom: everyone

In dit boek komen twee soorten prijzen aan bod, iets en niets. Maar er is nog een derde prijs, minder dan niets. Dat gebeurt als je wordt betaald om een product of dienst te gebruiken. Zo wordt ik in punten betaald als ik online enquêtes invul. Deze punten kan ik inwisselen voor tegoedbonnen van bijvoorbeeld Bol.com. En vaak als ik dan online ben om een boek te bestellen koop ik ook nog iets anders.

the history of free – zero, lunch, and the enemies of capitalism

Een van de redenen waarom free zo moeilijk te bevatten is, is omdat het niets is. Het is de afwezigheid van iets. Het is het gat waar de prijs hoort te zitten. Free is een concept. En het heeft jaren geduurd voordat de mensheid het met een getal kon beschrijven.

Where numbers only represent real things, you don’t need a numer to express the absence of nothing.

Anderson duikt nog wat dieper in de geschiedenis. Schrijft over rente en het begin van commercie. Tot hij aankomt bij de 19e eeuwse Rus Peter Kropotkin. Kropotkin bedacht in 1902 een Utopia waar mensen spontaan allerlei werk voor elkaar deden omdat zij geloven in de community en in wederzijdse hulp. Anderson ziet in de deze visie een vooruitblik op de link economy die dankzij het internet kon ontstaan (mensen linken naar elkaar blogs om reputatie op te bouwen en traffic te genereren).

In giving something away, he argued, the trade-off is not money, but satisfaction. This satisfaction was rooted in community, mutual aid, and support.

Ten tijden van Kropotkin kon dit niet werken. Dit omdat de groep vaak groter was dan 150 (Dunbar’s number). Virtuele werelden waren nodig om het mogelijk te maken.

Anderson vervolgt zijn verhaal over de economie, overvloed en schaarste. De opkomst van goedkope materialen zoals plastic. En besluit met deze quote:

Our attitude towards abundant resources moved from personal psychology (it’s free to me) to collective psychology (it’s not free to us).

the psychology of free – It feels good. To good?

Waarom denken mensen dat free soms betekent dat iets niet van goede kwaliteit is? Volgens Anderson komt dat omdat ons gevoel over free relatief is en niet absoluut. Als je voor een product altijd geld hebt betaald en ineens hoeft dat niet meer dan verwacht je dat de kwaliteit van het product hierdoor achteruit is gegaan. Maar als een product nooit geld heeft gekost heb je dat gevoel niet.

De psychologie gaat ook aan het werk als je na moet denken over de prijs van een product, is het dat geld waard, wil ik het hebben al het dit bedrag kost, etc. Bij free producten heb je dat niet. Je denkt hier veel minder over na. Voor consumenten zit er een groot verschil tussen free en goedkoop. Zelfs als een product maar 1 cent kost, je gaat er toch over nadenken.

Toch is de kans groot dat je blijer wordt van een product waarvoor je hebt betaald. Je hebt er goed over nagedacht en geniet van de aankoop. Free producten hebben dat minder. Ik bezoek wel eens een congres in de Verenigde Staten. Daar is het heel normaal dat je ’s morgens (ze beginnen vaak vroeg) een ontbijt(je) krijgt aangeboden en tussen de sessies door drinken en snacks. Allemaal voor niets. Word je daar hebberig van? Ik soms wel. Dan neem ik een extra colaatje mee voor later. Is het dan erg als je de snack niet helemaal op eet. Nee. Als je teveel hebt gepakt laat je wel eens iets liggen. Dit is anders als je voor het eten en drinken hebt betaald. Dan maak je het op, want anders is het zonde. Maar het is toch ook zonde als je het weggooit en je hebt er niet voor betaald.

We take stuff because it’s there, not nesessarily because we want it. Charging a price, even a very low price, can encourage much more responsible behaviour.

digital free

too cheap to matter – the web’s lesson: when something halves in price each year, zero is inevitable

Het internet staat voor free. Niet vanwege een ideologie maar vanwege economische factoren. De kosten die gemaakt moeten worden zijn zo laag (processors, dataopslag en bandbreedte) dat het zinvol is om datgene dat je aanbiedt af te ronden naar beneden. En dat betekent afronden naar free.

information wants to be free – the history of a phrase that defined the digital age

Toen Stewart Brand in 1984 de woorden information wants to be free uitsprak zei hij ook dat information wants to be expensive. In die tijd kon het nog alle kanten op gaan. Informatie kon goedkoper worden omdat het gemakkelijk reproduceerbaar werd. Of het kon kostbaarder worden omdat computers informatie van hogere kwaliteit konden maken. Als we tegenwoordig over informatie praten dan bedoelen we meestal digitale bits: signalen die aan of uit staan dat iets of niets betekent, afhankelijk van hoe ze gecodeerd worden.
Toen Brand het over informatie had, sprak hij over digitaal gecodeerde informatie. Brand begreep dat een bit en de betekenis ervan twee verschillende dingen zijn. De bits zijn free, maar de betekenis ervan kan waarde hebben (van niets tot onbetaalbaar) afhankelijk van wie het ontvangt. Hij neemt als voorbeeld een telefoonmaatschappij, zij berekenen kosten voor de verbinding, het gaat hun niet om de informatie die over die verbinding wordt verzonden. Net zo goed als bij een café, zij rekenen niet voor de gesprekken die er worden gevoerd.

you always wind up charging for something different than the information

competing with free – Microsoft learned how to do it over decades, but Yahoo just months

Anderson beschrijft het voorbeeld van Microsoft. Hoe zij tegen illegaal downloaden van software hebben gevochten en tot op zekere hoogte hebben geaccepteerd dat mensen nu eenmaal kopiëren. Hoe aan de andere kant Microsoft de eigen software promootte boven de (bijna) gratis webbrowsers, wordprocessingsoftware, etc. die door andere partijen werd aangeboden. En hoe zij zijn omgegaan met nieuwe operating systemen in de wereld zoals Unix/Linux.
Ook geeft Anderson het voorbeeld van Yahoo en hoe zij reageerden toen Google gratis email aanbood. Het geeft duidelijk weer dat Google een nieuwe impuls aan  het begrip free heeft gegeven.

En dus kennen we tegenwoordig 3 software modellen: compleet free, free software met betaalde support en software/support waarvoor je moet betalen.

de-monetization – Google and the birth of a twenty-first-century economic model

Als Google een nieuwe dienst ontwikkeld vragen zij zich niet af of het geld oplevert maar of het niet cool zou zijn als, of of mensen er op zitten te wachten en of de dienst de Google-technologie goed gebruikt. Het geld komt wel binnen, via de adverteerders. Dus de diensten kunnen gratis zijn.

Why does Google default to free?

Omdat het de beste manier is om de grootst mogelijke markt en de adoptie van veel gebruikers te bereiken.

the new media models – free media is nothing new. What is new is the expansion of that model to everything else online

Radio, maar later ook televisie, maakt gebruik van free-to-air dat wordt betaald door adverteerders. Een derde partij (de adverteerder) sponsort content zodat een tweede partij (de luisteraar of kijker) gratis gebruik kan maken van de dienst. Radio en televisie hebben hiermee het media model van free gelanceerd. Dit model werd overgenomen door kranten, tijdschriften en andere mediavormen. Zo ook op het internet. Daar gaat het voorbij mediabedrijven en kan het gebruikt worden door gewone mensen. En dat maakt het verschil.

Anderson geeft een voorbeeld uit zijn eigen praktijk, het tijdschrift Wired. Als zij een tijdschrift opmaken dan zorgen zij ervoor dat advertenties goed geplaatst worden. Met anderen woorden geen Sony advertentie bij een artikel over Sony. Zij willen namelijk niet de indruk wekken dat zij beïnvloedbaar zijn. Voor Google werkt het net anders, zij zoeken juist advertenties die passen bij het onderwerp. Zij zetten wel een advertentie van Sony bij een review van een Sony product.

Why is such matching bad in print but good online? At the heart of that question is the essence of how advertising is changing as it moves online.

Volgens Anderson is dat omdat mensen een ander verwachtingspatroon hebben als zij online gaan. Mensen maken tijdschriften op, en mensen kunnen corrupt zijn, zeker als het om geld gaat. Web advertenties worden geplaatst door zoekmachines (software algoritmes) en dat maakt het betrouwbaarder. Uiteraard is dit niet waar. Veel advertenties op het web worden handmatig geplaatst. En ook een algoritme kun je corrupt maken, het zijn tenslotte mensen die deze algoritmen schrijven. Maar op de een of andere manier hebben mensen er minder moeite mee als Google de advertenties bij andermans content plaats. Mensen maken zich dan helemaal geen zorgen over beïnvloeding.

Daarnaast zijn mensen gewend om online gratis informatie te krijgen en die beleving sijpelt ook door naar de offline wereld. De mediabedrijven hebben hier het meeste last van. Want wie wil er betalen voor een krant als het nieuws gratis online tot je kan nemen?

Voor Anderson is deze verschuiving onderdeel van de devaluatie van content die niet alleen wordt gevoed door wat generaties verwachten en willen maar ook door trends in de technologie. Jonathan Handel geeft 6 redenen voor deze migratie naar free.

  • supply and demand (the supply of content has grown by factors of millions, but demand had not)
  • loss of physical form (we value atoms more than bits)
  • ease of access (it’s often easier to download content than it is to find i tand buy it in stores)
  • the shift to ad-supported content (habits set on the web carry over into te rest of life)
  • the computer industry wants content to be free (free content makes the devices it plays on more valuable)
  • generation free (the generation that has grown up with broadband has digital economics somehow wired into their DNA)

Dankzij internet zijn er nieuwe business modellen gebouwd rondom free. Anderson geeft 7 categorieën waarvan hij vindt dat ze succesvol zijn.

  • selling virtual items (bijvoorbeeld in games die je gratis online kan spelen, maar waarvoor je spulletjes kan kopen om te gebruiken in het spel om tijd te besparen, er cool uit te zien, of minder moeite te hoeven doen – je hoeft geen geld uit te geven maar het kan wel)
  • subscriptions (vaak ook voor online games)
  • advertising (bijvoorbeeld in-game advertenties)
  • real estate (denk aan Second Life)
  • merchandise
  • free music (bijvoorbeeld Radiohead die consumenten zelf de prijs van de muziek laat bepalen)
  • free books

 how big is the free economy – there’s more to it than just dollars and cents

Er zijn veel verschillende free-economieën. He is dus maar net welke je bedoelt als je wilt weten hoe groot de free-economie is. Anderson doet toch een poging en berekent de waarde van 4 free-economieen (3e partij markt – adverteerders, freemium – paar mensen betalen voor de grote groep, de gratis online games en de gift economie). Maar eigenlijk zeggen deze aantallen waar Anderson mee komt niet zo veel omdat niet alles wordt gedekt.

freeconomics – and the free world

econ 000 – how a century-old joke became the law of digital economics

The internet, by combining the democratized tools of production (computers) with democratized tools of distribution (networks), conjured a truly competitive market.

Elke markt is verschillend. En gratis is een constante aantrekkelijkheid voor alle markten die er bestaan. Maar om geld rondom free te maken vergt creativiteit en experiment. Anderson beschrijft het principe versioning. Dit betekent dat verschillende gebruikers verschillende prijzen betalen. Een van de versies van het product is gratis, terwijl je voor een andere versie van hetzelfde product moet betalen. Een andere vorm om geld rondom free te maken is flat-fee – met als voorbeeld het onbeperkt eten, of onbeperkt lenen van DVD’s voor een bepaald bedrag.  Het beste model krijg je, volgens Anderson, als je beide principes met elkaar combineert. Je ziet dit model overal om je heen, van de sportschool tot je mobiele telefoon aanbieding.

Een nadeel van dit model is wat Anderson de free-rider problem noemt. De mensen die zich niet in kunnen houden bij een all-you-can-eat buffet. Timothy Lee ziet hier geen probleem omdat als je ervan uitgaat dat de kosten gecompenseerd moeten worden dit niet langer geldt voor online gedrag. Er zijn voldoende mensen die gratis allerlei content delen, gewoon omdat ze het leuk vinden en genoegdoening krijgen van het feit dat ze gelezen of gehoord worden. En omdat online de aantallen groot zijn. Als maar 1% van de participanten van een community actief deelnemen is dat genoeg, alle anderen kunnen dan free-riders zijn.

nonmonetary economies – where money doesn’t rule, what does?

Een van de oudste regels in de economie is dat elke overvloed een nieuwe schaarste creëert. Neem als voorbeeld gratis koffie op het werk. Dit zorgt ervoor dat mensen behoefte krijgen aan kwalitatief veel betere koffie waar zij ook nog wel voor willen betalen.

Als je kijkt naar informatie. Als onze honger naar basisinformatie is gestild, dan gaan we op zoek naar informatie die we echt willen hebben. En in die zoektocht leren we meer over onszelf en wat ons bezighoudt. In dit proces zullen veel mensen van passieve consumenten actieve producenten gaan worden. Hierbij worden we gestimuleerd door de psychologische beloning van het creëren. In een normale economie is geld hetgene wat ons drijft, we kopen wat we kunnen kopen. Maar online, waar veel gratis is, is geld niet langer de drijfveer. De drijfveer wordt aandacht en reputatie.

Good recommendations build trust with a readership, and being recommended confers trust, too. And with trust comes traffic.

Dus we hebben Google Pagerank (inkomende links), Facebook en MySpace (vrienden), EBay (met ratings voor kopers en verkopers), Twitter (met volgers) en Slashdot (met karma). Met deze sites kun je reputatiekapitaal omzetten in aandacht. En als je wilt kun je dit weer omzetten naar geld. Maar de meesten willen dat niet.

Maar waarom doen deze mensen dat? Content online zetten zonder er voor betaald te worden. Vaak omdat ze deel willen uitmaken van een community, maar ook persoonlijke groei en kennisdelen speelt mee. We stoppen onze tijd er in omdat het respect oplevert, we aandacht krijgen en een publiek bereiken. En vaak geeft iets doen zonder ervoor betaald te worden meer voldoening dan een betaalde baan.

waste is (sometimes) good – the best way to exploit abundance is to relinquish control

Mensen houden niet van verspilling. Maar wat zij onder verspilling verstaan hangt samen met wat zij kennen van schaarste. Denk aan je ouders, als zij op vakantie naar huis wilden bellen, kostte dat heel veel geld. Zij houden buitenlandse gesprekken dus kort. Wij zijn gewend dat dit niet zoveel duurder is dan in Nederland bellen en dus kletsen wij langer. Maken wij ons hier geen zorgen over. Maar voor onze ouders is dit verspilling. Overigens zijn mensen de enige levende wezens in de natuur die moeite hebben met verspilling. Andere dieren gaan hier veel gemakkelijker mee om omdat zij weten dat verspilling leidt tot een beter en sterker soort.

free world – China and Brazil are the frontiers of free. What can we learn from theme?

In China begrijpen ze dat er geen geld meer te verdienen valt aan de verkoop van muziek-cd’s en dus zoeken ze naar andere manieren. Dit vinden ze in concerten, websites, ringtones, etc.

In the Western press, Chinese piracy is seen as little more than a crime. Yet within China, pirated goods are just another product at another price, a form of market-imposed versioning. The decision whether to buy a pirated Louis Vuitton bag is not a moral one, but one about quality, social status, and risk reduction.

De meeste Chinezen kunnen zich de echte producten niet veroorloven en dus kopen ze namaak. Als zij het geld hebben kopen ze echt omdat dat nu eenmaal van betere kwaliteit is.

imagining abundance – thought experiments in “post-scarcity” societies, from science fiction to religion

Wat we, volgens Anderson, kunnen leren van fictie is dat we overvloed kunnen verbeelden. Maar dat onze hersenen zijn geprogrammeerd op schaarste. We focussen ons op de dingen die we niet hebben, zowel op het gebied van tijd en geld. En het is dat wat ons drijft. Als we hebben gevonden of gekregen wat we wilden, gaan we op zoek naar iets nieuws. We worden gemotiveerd door wat we niet hebben in plaats van door wat we wel hebben.

Economically, abundance is the driver for innovation and growth. But psychologically, scarcity is all that we really understand.

you get what you pay for – and other doubts about free

Anderson geeft 14 meest gehoorde argumenten (en zijn tegenargumenten) tegen een free-economie.

  • there ain’t no such thing as a free lunch (in de geldmarkt is de lunch misschien niet gratis, maar in de aandacht-, en reputatie-markt heb je ervoor betaald met jouw tijd en aanwezigheid)
  • free always has hidden costs / free is a trick (in de 21e eeuw van gratis, die is gebaseerd op digitaal, is er geen reden voor verborgen kosten)
  • the internet isn’t really free because you’re paying for access (je betaald voor de toegang, niet voor de content)
  • free is just about advertising (and there’s a limit to that) (misschien toen internet net opkwam maar tegenwoordig zie je steeds meer freemium, enkelen betalen voor velen)
  • free means more ads, and that means less privacy (er is nog zoiets als privacy beleid en niet alle bedrijven verkopen die informatie aan adverteerders)
  • no cost = no value (is geld het enige middel om waarde mee vast te stellen, er is ook zoiets als aandacht en reputatie)
  • free undermines innovation (creative commons laat zien dat mensen heel erg creatief en innovatief worden van gratis content)
  • depleted oceans, filthy public toilets, and global warming are the real cost of free (in de digitale wereld is verspilling veel minder aan de orde, omdat het eigenlijk alleen nog maar gaat om elektriciteit)
  • free encourages piracy (het is juist net andersom)
  • free is breeding a generation that doesn’t value anything (in elke generatie nemen we iets voor lief dat de generatie ervoor waardevol vond, maar dat betekent niet dat deze generatie alles minder waardeert, zij waarderen alleen andere dingen)
  • you can’t compete with free (tenzij je een beter of ander product maakt dan de gratis versie, ga voorbij het gratis product en zoek een iets waar mensen voor willen betalen, is de software gratis biedt dan support aan)
  • I gave away my stuff and didn’t make much money (iets gratis weggeven maakt je niet rijk, maar wel als je nadenkt over reputatie en aandacht en hoe je daar geld mee kunt verdienen)
  • free is only good if someone else is paying for it (met freemium krijgt iemand die betaald een beter product wat jij gratis kan krijgen (is dus niet hetzelfde product), zijn teveel voorbeelden die het tegenspreken, misschien denk je minder van een product dat eerst geld kostte en nu niet meer, maar als iets altijd al gratis was, waarom zou je er dan minder van denken)
  • free drives out professionals in favor of amateurs, at a cost of quality (contentcreatie is niet langer meer het domein van de betaalden, maar dat betekent niet dat je geen geld kan verdienen met content creatie)

 The web has become the biggest store in history and everything is 100% off.

Aan het einde van het boek geeft Anderson de 10 principes van overvloed, freemium tactieken en 50 business modellen gebouwd rondom free.

Je vraagt je af hoe iemand iets meer dan 250 pagina’s vol kan schrijven over een onderwerp als free. En toch lukt het Anderson om een boeiend en goed leesbaar boek te schrijven. Ook voor niet-economen, zoals ik, zijn de hoofdstukken over de geschiedenis van de economie en begrippen goed te volgen. En dan het begrip free. Het is een raar begrip. Soms doe ik er aan mee, als ik iets wil uitproberen. Maar vaker betaal ik voor diensten en producten. Zoals bijvoorbeeld Evernote en Flickr. Niet alleen omdat ik fan ben maar ook omdat ik wil dat deze diensten en producten voor mij beschikbaar blijven. Zeg maar een soort support voor het bedrijf dat mij helpt om tijd te besparen.
Na het lezen van het boek wordt wel duidelijk dat free niet te stoppen is, dat je er toch geld aan kan verdienen (als je het goed aanpakt) en dat het gevoel rondom free is veranderd (of je dat nu leuk vindt of niet).

En mocht je het boek ook willen lezen en er niet voor willen betalen, dan vind je hier (Nederlandse versie – lezen) of hier (Engelse versie – luisteren) een free-copy.

 

Out of our minds – learning to be creative

Out of our minds  van Ken Robinson is een boek over creativiteit. Over waarom het zo belangrijk is, waarom veel mensen denken dat zij niet creatief zijn en hoe scholen en bedrijven kunnen helpen om creativiteit te bevorderen. Het boek verscheen al eerder in 2001. In mijn handen heb ik de vernieuwde versie uit 2011.

Hoofdstuk 1 – out of our mind

Imagination: the process of bringing to mind things that are not present to our senses

Creativity: the process of developing original ideas that have value

Innovation: the process of putting new ideas into practice

Het uitgangspunt van Robinson is dat iedereen enorm creatief is omdat dit hoort bij het mens zijn. Creativiteit moet alleen bij sommige mensen meer ontwikkeld worden dan bij anderen. Het is niet zo dat creativiteit een uitzonderlijke gave is. Iedereen is creatief. Als tenminste de juiste omstandigheden aanwezig zijn. En als mensen weten wat er nodig is om creatief te zijn, ze moeten leren om creatief te zijn, net als dat je moet leren om te lezen en schrijven.

creativity is possible whenever we’re using our intelligence

Hoofdstuk 2 – facing the revolution

Nieuwe technologie verandert de manier waarop we denken, werken, spelen en interacteren met anderen. Daarnaast groeit de wereldpopulatie sneller dan ooit in de geschiedenis van de mensheid. De uitdagingen waar we voor staan komen hieruit voort. En de problemen waar we tegenaan lopen komen voort uit onze oude manier van denken, doen en handelen. We kijken het liefste achteruit in plaats van vooruit. Het resultaat is dat veel mensen en organisaties moeite hebben om met veranderingen om te gaan en het gevoel krijgen achter te blijven of te vervreemden. Om de uitdagingen het hoofd te bieden moeten we gebruik maken van onze capaciteit tot verbeelding, creativiteit en innovativiteit. Het is niet langer een optie, het is een noodzaak.

Robinson gaat vervolgens in op hoe vervoer, technologie en communicatie zich de afgelopen eeuwen heeft ontwikkeld. En als je er zo even bij stil staat is het natuurlijk absurd wat er de afgelopen 50 jaar is gebeurd. Robinson geeft ook een kijkje in de toekomst. Nanotechnologie. In geneeskunde, in vervoer en communicatiemiddelen. De mogelijkheden zijn eindeloos en soms niet eens voor te stellen.

Hoofdstuk 3 – the trouble with education

Een van de redenen dat mensen denken dat zij niet creatief zijn komt, volgens Robinson, door het onderwijs. Kinderen zijn heel creatief maar hoe zorg je ervoor dat zij deze kwaliteit niet verliezen als zij ouder worden. Robinson meent dat het onderwijs ervoor zorgt dat als wij opgroeien wij onze creativiteit verliezen. We ontgroeien het en het onderwijs is hier de schuld van.

Creativiteit kent verschillende facetten. Sommige daarvan zijn gewoon en anderen zijn meer gespecialiseerd. Deze vaardigheden en technieken worden gevoed door verschillende manieren van denken, een kritische blik, voorstellingsvermogen, intuïtie en soms gewoon onderbuik gevoel.

De afgelopen jaren is de toegang tot onderwijs verbeterd. Zoveel mogelijk jongeren krijgen de kans op een universitair diploma. De normen worden continu verhoogd. De normen die samenhangen met waar de maatschappij om vraagt en met het idee wat intellectueel kapitaal betekent. Maar waar houdt dit op? Veertig jaar geleden kon je met een universitair diploma op zak overal werken waar je wilde. Maar wat zegt het diploma in de huidige tijd. Als veel jongeren het hebben, wat is het dan waard? De waarde staat los van de academische normen, die blijven hoog. Het hangt samen met waar de maatschappij om vraagt en dat verandert continu.

Onderwijs wordt lineair opgebouwd. Kinderen van dezelfde leeftijd worden bij elkaar in een groep gezet en volgen dezelfde stappen. Net zolang tot zij alle logische opvolgende stappen hebben doorlopen en klaar zijn met school. Het is net als een lopende band. Als kinderen de band afrollen zijn zij klaargestoomd voor de grote wereld. In dit lineaire principe zit het idee dat onderwijs een voorbereiding is op iets dat later gaat komen. Dat onderwijs primair gericht is op kinderen en jongeren is hier een logisch gevolg van.

In almost all industrial systems there is the same hierarchy of disciplines in hogh schools. At the top are mathematics, languages and sciences; some way down are the humanities – history – geography and social studies – and physical education; at the bottom are the arts.

Als je naar schoolsystemen kijkt zie je, volgens Robinson, een opmerkelijk onderscheid. Er zijn nuttige disciplines zoals talen, wiskunde, wetenschap en technologie (science and technologie). En niet zo nuttige disciplines zoals geschiedenis, aardrijkskunde, kunst, muziek en toneel. Als er bezuinigd moet worden zijn het vaak de niet zo nuttige disciplines die verdwijnen.
Robinson vraagt zich terecht af waar het onderscheid vandaan komt en waarom de nuttige disciplines de meeste aandacht krijgen. In zijn beleving heeft dit alles te maken met economische oorzaken. Sommige disciplines zijn relevanter voor het werk dat gedaan moet worden dan anderen. Als je iets met kunst doet kom je namelijk niet aan de bak. Ook ik heb dat vaak genoeg gehoord toen ik kunstgeschiedenis studeerde. Dat ik iets deed wat ik echt leuk vond maakte niet zoveel uit. Heb ik geluk gehad met het werk dat ik de afgelopen jaren heb gedaan of heb ik dankzij mijn kunstgeschiedenis achtergrond kwaliteiten ontwikkeld waar een werkgever iets aan heeft? Ik denk dat Robinson verderop in het boek hier nog wel antwoord op gaat geven.

Maar niet alleen economische oorzaken zorgen voor het onderscheid. Ook culturele oorzaken spelen mee. Het gaat hier dan om kennis en intelligentie en hoe daar tegenaan wordt gekeken.

Robinson beschrijft de drie rollen van onderwijs als volgt:

  • individual – to develop individual talents and sensibilities
  • cultural – to deepen understanding of the world
  • economic – to provide the skills required to earn a living and be economically productive

Het is belangrijk om deze rollen niet uit het oog te verliezen, om ze alle drie evenveel aandacht te geven en de relatie met elkaar te behouden. Als we begrijpen hoe deze drie rollen met elkaar verbonden worden dan is het mogelijk om het onderwijs te veranderen in een onderwijssysteem waarin creativiteit en innovatie een centrale rol krijgen.

De problemen in de maatschappij zijn duidelijk zichtbaar. Bedrijven klagen dat zij niet de juiste mensen kunnen vinden en als zij ze gevonden hebben zij ze bang dat ze snel weer weggaan. Afgestudeerden komen niet aan het werk, want er zijn niet genoeg banen. Het aantal jongeren dat met school stopt wordt ook steeds groter. Doorgaan op de manier zoals we dat al jaren doen lijkt niet langer houdbaar.

Hoofdstuk 4 – the academic illusion

Hoe intelligent je bent is moeilijk te beoordelen. Het lijkt een eenvoudige vraag totdat je gaat proberen intelligentie te definiëren dan heb je een probleem. Iedereen gebruikt een andere definitie, of het nu gaat om psychologen, neurologen of het mensen uit het onderwijs. Er zijn twee stromingen die populair zijn, namelijk IQ en het kunnen onthouden van feitelijke informatie.

Robinson laat zien hoe intelligentie in de loop der eeuwen is gebruikt en beschreven. Van de oudheid, via de Verlichting, de Renaissance en van de uitvinding van de boekdrukkunst, kompas en de klok. Wat is kennis is de belangrijkste vraag die beantwoord moet worden.

Het was tijdens de Verlichting dat de exacte wetenschap en kunsten van elkaar verwijderden. Kon tijdens de Renaissance nog iemand bestaan als Leonardo da Vinci die zowel in de exacte wetenschap als de kunst uitblonk. Na deze periode zie je dat soort mensen bijna niet meer. Tijdens de Verlichting kwam de dominantie van rationele wetenschappers en filosofen zoals Hume, Locke en Descartes. De tegenbeweging, de Romantiek, werd geleid door kunstenaars, dichters en muscici zoals Beethoven, Schiller, Byron en Goethe.

Our present world view has been shaped by the extraordinary scientific, technological and cultural revolutions that emerged from this paradigm shift from the medieval to the modern world from the Elightement onwards. In the process, the explanatory powers of logic and of scientific evidence, and the intellectual authority of science as a whole have become firmly implanted as the accepted mode of thought. They are part of modern ideology and they interact powerfully with how we think and create theories in every field.

De ontwikkeling van het onderwijssysteem laat zien dat in de afgelopen eeuwen onderwijs is geschoold op klassieke vaardigheden. Deze zijn uitgebouwd met vaardigheden die op dat moment wenselijk waren, of waar onder andere de industriële samenleving om vroeg. Veel aandacht ook weer voor technische wetenschappen en rationaliteit. Hierdoor is het zo dat in de tegenwoordige tijd onderzoek op de universiteit is gebaseerd op logica en analyse. Je onderzoekt bijvoorbeeld als kunsthistoricus de geschiedenis van de kunst. Je maakt zelf geen kunst, dat is namelijk niet academisch, maar je doet er wel onderzoek naar. Als je kunst wilt maken ga je naar een kunstacademie en krijg je in Nederland hiervoor een HBO diploma. Als je onderzoek doet naar kunst wordt dat gewaardeerd met een universitair diploma.

Robinson vervolgt en stelt een paar vragen. We vragen ons af hoe we intelligentie kunnen meten, omdat we aannemen dat intelligentie kwantificeerbaar is. We vragen ons af hoe we academische vaardigheden kunnen verhogen maar stellen niet de vraag of wat we afleveren op een universiteit datgenen is om in de toekomst te kunnen overleven. We vragen ons af waar we talentvolle mensen kunnen vinden maar we negeren de talenten in mensen om ons heen. We kijken, volgens Robinson, zonder te zien.

because our traditional common-sense assessment of abilities distracts us from what is actually there

We zoeken naar manieren om creativiteit en innovatie te verhogen maar zorgen niet voor de optimale condities. We blijven geloven in massa onderwijs ook al zijn er bewijzen dat dit niet werkt. Kinderen wordt niet geleerd om te kijken en te onderzoeken wat zij allemaal kunnen. Er wordt alleen gekeken naar wat nodig is om onderwijs te kunnen volgen. Op deze manier worden talenten onderbenut en kan het idee ontstaan dat een persoon te dom is. Terwijl deze persoon best andere kwaliteiten kan hebben die niet aangeboord worden.

Hoofdstuk 5 – knowing our mind

In onze hedendaagse filosofie bestaat het idee dat we leven in twee werelden. De ene wereld is de wereld om ons heen, die bestaat of jij er nu wel of niet bent, het is de wereld van materiele objecten, evenementen en andere mensen. De andere wereld is jouw wereld. Jouw gedachten, jouw gevoelens en belevenissen. Het verschil tussen deze twee werelden begrijpen is onderdeel van het begrijpen van jouw persoonlijke identiteit.

Hoe we de wereld om ons heen beleven komt voort uit hoe wij als mens zijn, wat wij kunnen horen, zien en voelen. Naast deze fysieke kenmerken zijn er ook culturele factoren die meespelen in ons beeld van de wereld. Robinson komt daar in hoofdstuk 8 op terug omdat dit zij belangrijk zijn in de ontwikkeling van creativiteit.

Howard Gardner: intelligence is the ability to solve problems in a given context.

Hoe de hersenen werken, wat er gebeurd met de hersenen als we opgroeien en hoe we de hersenen kunnen stimuleren wordt in dit hoofdstuk beschreven. Robinson geeft inspirerende voorbeelden van dove musici tot jonge criminelen die door dans positief naar zichzelf gaan kijken.

Hoofdstuk 6 – being creative

Verbeelding is de bron van creativiteit, maar verbeelding en creativiteit zijn niet hetzelfde.

imagination is the ability to bring to mind things that are not present to our senses

We kunnen ons dingen verbeelden die bestaan of dingen die niet bestaan. Denk bijvoorbeeld aan jouw oude school, een olifant of je beste vriend. De beelden die dan opkomen komen van dingen die je hebt meegemaakt. Meestal denken we niet aan deze beelden of echte belevenissen als we denken aan verbeelding. We denken eerder aan dingen die niet bestaan of niet kunnen bestaan. Maar die je wel kan bedenken. We gebruiken verbeelding om een andere kijk op de wereld om ons heen te hebben, om ons te verplaatsen in een ander en om mogelijke toekomsten of uitkomsten te visualiseren.

Creativiteit gaat een stap verder dan verbeelding. Verbeelding doe je in eigen gedachten, niemand hoeft er ooit van te weten, de wereld om je heen al helemaal niet. Creatief zijn betekent iets doen. De wereld zal ervan weten. Je bent creatief in iets, dit kan wiskunde, schrijven of zakelijk zijn. Als je creatief bent laat je je verbeelding de vrije loop, met andere woorden creativiteit is toegepaste verbeelding. Weer een stap verder is innovatie. Innovatie is het in de praktijk toepassen van nieuwe ideeën. Innovatie is dus toegepaste creativiteit.

Alles om ons heen is een symbool. Sommige symbolen zijn persoonlijk en anderen met elkaar afgesproken (formeel). Systematische symbolen zijn woorden en getallen. Voor systematische symbolen gelden regels. De regels zorgen ervoor dat bijvoorbeeld taal op zo’n manier wordt geschreven dat het iets betekent. Je hoeft niet alle woorden in een zin te kennen om de betekenis te begrijpen, de context helpt hierbij.

Schematische symbolen zijn afbeeldingen. We zijn in staat om gedachten die niet in woorden te vatten zijn visueel weer te geven. Schematische symbolen kunnen uiteraard gebruik maken van systematische symbolen.

creativity is the process of having original ideas that have value

In alle creatieve processen verleggen we grenzen van wat we weten, we ontdekken nieuwe manieren om iets te doen, we grijpen terug op vaardigheden die we al hebben en ontwikkelen deze zodat het werkt binnen het nieuwe idee. Creatief zijn betekent iets doen. En om te doen heb je een vorm van media nodig. Dit kan papier zijn, hout, licht, woorden, getallen of iets anders.

Whatever the media, there is an intimate relationship between the ideas that form and the media through which they take shape. …… Creativity is a dialogue between the idea and the media in which they are being formed.

Maar creativiteit gaat niet alleen om het bedenken van nieuwe ideeën. Het gaat ook om het beoordelen ervan. Sommige ideeën zijn nog niet goed genoeg, soms moet er meer over nagedacht worden en soms moet een idee losgelaten worden zodat er ruimte ontstaat om andere ideeën uit te werken. Het proces is belangrijk. Je kan niet in een keer een nieuw product bedenken dat af is. Als je niet begrijpt dat het proces erbij hoort, dat je soms op de verkeerde weg zit en opnieuw moet beginnen, dat je afgeleid kan worden of teveel tegelijk wilt doen, dan kun je denken dat je niet creatief bent.

Nieuwe ideeën hoeven niet altijd ideeën te zijn waar nog niemand eerder aan heeft gedacht. Het idee kan iemand persoonlijk helpen, of een groep, of de gehele mensheid. Zolang het idee maar origineel is.

Robinson maakt onderscheid tussen algemene en persoonlijke creativiteit. Bij algemene creativiteit lossen we een probleem op met onze normale manier van denken. Deze manier van denken kunnen we trainen en ontwikkelen zodat we ook op andere manier naar een probleem kijken en een originele oplossing bedenken.  Bij persoonlijke creativiteit gaat het om talent en passie. Persoonlijke creativiteit komt, volgens Robinson, vanuit de liefde voor een bepaald materiaal. Een beeldhouwer wordt creatief als hij een steen of stuk hout ziet, een danser als hij muziek hoort en een wiskundige als hij een formule ziet.

when people find there medium, they discover their real creative strenghts and come into their own

Dus creativiteit is niet iets wat je hebt of niet hebt. Creativiteit vraagt om verschillende mentale functies, combinaties van vaardigheden en persoonlijk kunnen. We zijn allemaal creatief, maar sommigen hebben nooit geleerd hoe of hebben weinig oefening gehad.

 Hoofdstuk 7 – feeling better

Creatief zijn is niet alleen een intellectueel proces. Het gaat ook om gevoel, intuïtie, verbeelding, onderbewustzijn, kennis en vaardigheden.

Vanuit de Verlichting en de Romantiek bestaan er aannames over het verschil tussen wetenschap en kunst. Wetenschap gaat over kennis, feiten en objectiviteit. Kunst gaat om emoties, zelfexpressie, zijn en subjectiviteit. Wetenschappers worden voorgesteld als methodologisch, klinisch en objectief. Kunstenaars als expressief, gepassioneerd en creatief. Toch zijn er, volgens Robinson, veel overeenkomsten tussen wetenschappers en kunstenaars als het gaat om het creatieve proces. Beide groepen gebruiken objectieve en subjectieve elementen, beiden gebruiken kennis en gevoelens, intuïtie en niet-logische onderdelen. Beiden gebruiken hun persoonlijke passie en beiden kunnen enorm creatief zijn. Wetenschap en kunst hebben beiden invloed op hoe wij de wereld zien en beleven.

Kunst kan over van alles gaan, zo ook wetenschap. Kunstenaars en wetenschappers kunnen geïnteresseerd zijn in dezelfde onderwerpen. Zoals een schilder en een geograaf interesse kunnen hebben voor het landschap, schrijvers en psychologen voor menselijke relaties en dichters en biologen voor het onderbewuste. Het is dus niet wat de kunstenaar of wetenschapper interesseert dat hen scheidt maar hoe het hen interesseert. Het verschil zit in hoe zij het begrijpen, de functies hiervan binnen het proces en hoe het zich uiteindelijk uit.

It is a Renaissance based on a more holistic understanding of human consciousness; of the relationship between knowing and feeling; and of how all that we think and feel is part of the creative process of making sense of the world around us and of the world within us.

Een wereld zonder gevoel is niet mogelijk. En toch is binnen het onderwijssysteem weinig ruimte voor gevoel. Jezelf begrijpen, maar ook gevoelig zijn voor emoties van anderen is een kwaliteit die hard nodig is in de hedendaagse maatschappij, maar ook in het persoonlijke leven. Door gevoel en redeneren vinden we onze werkelijke creatieve kracht.

Hoofdstuk 8 – you are not alone

Individuele creativiteit is bijna altijd gestimuleerd door het werk, ideeën en prestaties van anderen.

We each have our own lives, but much of what we create is in common with each other. What we create in common is our culture.

Het woord cultuur wordt op verschillende manieren gebruikt. Sinds de late 18e eeuw wordt cultuur gebruikt om intellectualiteit of sociale vaardigheden te beschrijven. Iemand kan dan worden beschreven als cultureel. Wat vaak betekent dat zo iemand kunst waardeert. Maar cultuur wordt ook omschreven als een artistieke of intellectuele activiteit. Je ziet dan het onderscheid ontstaan tussen high art en popular culture. High art betekent dan opera, klassieke muziek, ballet, fine art en toneel. Popular culture verwijst naar popmuziek, bioscoop, televisie, mode en design. Cultuur wordt ook wel gebruikt om een manier van leven van een groep te beschrijven. Deze beschrijving gebruikt Robinson.

by culture I mean the values and forms of behaviour that characterize different social communities

Hoe wij de wereld om ons heen zien is voor een deel cultureel bepaald. Verschillende culturen hebben een verschillende wereldbeleving. Sommige culturele verschillen zijn duidelijk waar te nemen, zoals de taal die iemand spreekt, de kleding die hij draagt en het eten en drinken dat hij gebruikt. Andere culturele verschillen zijn minder snel zichtbaar, bijvoorbeeld de beleving van tijd.

Robinson meent dat een goede manier om naar een cultuur te kijken is door te onderzoeken hoe kunst en technologie met elkaar interacteren. Hij geeft een paar voorbeelden waaronder Shakespeare. Als je je afvraagt waarom Shakespeare, een groot verhalenverteller, geen romans heeft geschreven is het antwoord eenvoudig. Romans konden pas ontstaan na de uitvinding van de boekdrukkunst. Fotografie heeft schilderkunst zeker beinvloed. Alles kon door een eenvoudige handeling en met een apparaat ineens visueel worden vastgelegd. Maakte dat schilderkunst overbodig? Nee, het zorgde er wel voor dat er anders naar schilderkunst werd gekeken en dat fotografie een eigen kunstvorm werd. Het gaat niet om het medium, het gaat er om wie het in zijn handen heeft. En pen kan zorgen voor een boodschappenlijstje of een mooi gedicht. Interessant om te zien is dat nieuwe technologie vaak werd ingezet om het oude te doen. Zo maakten de eerste fotografen afbeeldingen die leken op schilderijen. Totdat de technieken beter werden en fotografie werd ingezet om echte momenten vast te leggen waarvan een schilder dat niet kon, denk aan sportgebeurtenissen.

Culturen veranderen continu. Door gedachten, gevoelens en acties van de mensen die in de culturen leven. De veranderingen zijn dynamisch, organisch en complex en het is niet eenvoudig te voorspellen hoe een cultuur veranderd.

The creativity of a culture depends on how open the networks are and how easily we can access knowledge. Creativity is about making connections and more often than not, it is driven by collaboration as much as, if not more than, by solo effort.

Het is dus belangrijk om specialismen niet gescheiden te houden maar om ze juist te laten samenwerken. Met specialismen worden hier uiteraard wetenschap en kunst bedoelt.

Hoofdstuk 9 – being a creative leader

Wat moet een leidinggevende doen om creativiteit en innovatie in zijn organisatie te bevorderen? Robinson heeft negen principes ontwikkeld die een leidinggevende kunnen helpen.

Een cultuur van innovatie wordt gebaseerd op drie processen die elk aan elkaar gerelateerd zijn (zoals beschreven in hoofdstuk 1 – imagination, creativity, innovation).

Innovatie kan het doel zijn, maar het proces zal moeten beginnen met verbeelding en creativiteit.
Als je een cultuur van innovatie wilt creeren zal dit moeten beginnen bij de top van de organisatie. De leidinggevende hoeft niet met alle ideeen te komen maar moet wel de sfeer creeren waarin innovatie mogelijk is. Er bestaat vaak een angst dat creativiteit leidt tot chaos en controleverlies. Deze angst hoort heel erg bij de command & control mindset van leidinggevenden. Met het nieuwe werken wordt hierop ingespeeld, het loslaten van deze manier van leidinggeven zal leiden tot meer creativiteit en dus ook innovatie.
Een organisatie is geen machine, het is een netwerk van mensen en bestaat uit mensen, relaties en energieën.

they are living, breathing communities that exist only in the actions ans purposes of the people who populate them

Leidinggeven aan een innovatieve organisatie vraagt van de leidinggevende om om te kunnen gaan met zowel de interne als externe cultuur. De uitdagingen van de externe cultuur zijn technische innovaties, veranderingen in populatie, nieuwe economieen, vermindering van grondstoffen, veranderingen in politiek en hoe de samenleving en dus de klant hierop reageert. De interne cultuur gaat meer om gewoontes, gedrag, regels/procedures (zo doen we dingen hier) en hoe het gebouw is ingericht. De inrichting van een gebouw kan zeker invloed hebben op hoe een gebouw voelt.

Een creatieve leider is strategisch op drie niveaus: persoonlijk, groep en cultureel. Bij persoonlijk gaat het erom dat medewerkers de ruimte krijgen om creatief te zijn. Drie principes spelen hierbij een rol:

  • everyone has creative potential (1)
  • innovation is the child of imagination (2)
  • we all can learn to be more creative (3)

Vaak geldt dat creativiteit binnen een organisaties van teams komt. De teams zijn samengesteld uit verschillende mensen met verschillende achtergronden die als zij met elkaar in discussie gaan en ideeen bespreken in een creatieve flow komen. Het is aan de leidinggevende om dynamische teams samen te stellen en te faciliteren.

great creative teams model the mind: they are diverse, dynamic and distinct

Creativity thrives on diversity is principe 4. Creatieve teams zijn divers in samenstelling (denk aan leeftijd, geslacht, achtergrond, etniciteit, educatie, expertise). Een divers team kijkt vanuit verschillende perspectieven naar de veranderingen om ons heen en bedenkt oplossingen voor de problemen die je als organisatie tegenkomt.

Creativity loves collaboration (principe 5) is een van mijn favorieten. Natuurlijk is het zo dat een divers team niet altijd succesvol is. Soms werken de verschillen juist tegen. Maar als het team om kan gaan met de verschillen en op zoek gaat naar datgene dat hen sterker maakt dan is het team uitermate succesvol.

Collaboration involves people working together in a shared process in which their interactions affects the nature of the work and its outcomes.

Alle ideeën binnen het collaboratieve team zijn waardevol. Op de eerste ideeën wordt verder ontwikkeld en nagedacht. Daarnaast is het binnen een collaboratief team zinvol om de andere teamleden trots te laten zijn op wat zij bedacht hebben. Dus niet oordelen, afbranden of bekritiseren maar stimuleren om zo ideeen te perfectioneren.

Een groot leider weet wie hij in een team plaatst, welk werk zij moeten doen en wanneer het team weer opgeheven wordt.

Creativiteit kost tijd (principe 6) en daarmee is tijd een essentiële bron voor innovatie. Leidinggevende die dit begrijpen en tijd vrijmaken om te spelen worden beloond met creativiteit van de medewerkers.

Principe 7: creative cultures are supple. Sommige organisatie (zoals degene waar ik werk) hebben aparte teams die zich bezig houden met innovatie. Het gevaar hiervan is dat zo’n team de verbondenheid met de rest van de organisatie kan verliezen. Aan de andere kant kan het voordeel zijn dat zo’n team de rest van de organisatie niet belast met ideeën die nog niet af zijn. Met zo’n speciaal innovatie team kan het zijn dat anderen zich niet geroepen voelen nieuwe ideeen in te brengen omdat zij niet tot het team behoren.

Creative cultures are inquiring (principe 8). Innovatie gaat over uitproberen, soms falen en opnieuw beginnen en soms over succesvol zijn.

creativity in any domain is a balance of freedom and control

Het laatste principe (9) van Robinson is creative cultures need creative spaces. De fysieke omgeving helpt mee in het creatieve proces en laat de cultuur van een organisatie zien.

More flexible patterns of working time and the pervasive effects of information technologies mean that there is a blurring of boundaries between the home and office, work, play and personal time

Robinson ziet organisaties als organismen die in de ontwikkeling lijken op mensen. Het idee begint in het hoofd van iemand, totdat het begint te groeien. De meest creatieve fase van een organisatie is vaak de beginfase, er hangt een positieve energie, mensen zijn opgewonden, samen ontdekken en uitvinden, alles is mogelijk. Iedereen doet zijn best om het idee te laten slagen en de organisatie succesvol te laten zijn. Na verloop van tijd wordt een organisatie meer ingedut, meer conservatief en zijn er meer regels en procedures. Sommige organisaties worden dan oud en overlijden. Anderen ontdekken zichzelf opnieuw. Robinson meent dat dat gebeurd bij organisaties die investeren in de creatieve kracht van de mensen die er werken. Als je in de mensen investeert investeren de mensen in de organisatie. Dat is de kracht van innovatie en de belofte van creatief leiderschap.

Hoofdstuk 10 – learning to be creative

Robinson heeft in dit boek op verschillende momenten aangetoond dat de reden dat mensen denken dat zij niet creatief zijn het onderwijs is. In zijn ogen kunnen individuen en organisaties hier iets aan doen. Maar hij ziet ook een urgente behoefte om het onderwijssysteem te veranderen. Hij denkt dan niet alleen basisscholen, voortgezet onderwijs en universiteiten, maar aan iedereen die wil leren, jong of oud, vrijwillig of verplicht.

Though it is often forgotten, the core business of schools is to improve the quality of students’ learning. The principles of creative leiderschip apply in education at every level.

Leren is een persoonlijke keuze. Robinson pleit voor persoonlijk onderwijs omdat iedereen op zijn eigen manier leert. Hij heeft hiervoor twee redenen. De eerste is dat wij geen andere keus hebben.

education is personal or it is nothing

Hij ziet persoonlijk onderwijs als een investering en niet als een kostenpost. Het is de enige manier om het niveau op grote schaal te verhogen door gebruik te maken van de energie en verbeeldingskracht van elke student. Het tweede argument dat Robinson gebruikt is dat het mogelijk is. Hij ziet het creatief gebruik van nieuwe technologie als een van de dingen die het mogelijk maken. Hij geeft het voorbeeld van de School of One in New York.

Uiteraard komt creativiteit in dit laatste hoofdstuk terug, het is waar het boek om gaat. Creativiteit is geen onderdeel van het onderwijs. Vaak wordt creativiteit verbonden aan kunst en natuurlijk is kunst heel creatief. Maar om creativiteit alleen aan kunst te verbinden is verkeerd. Andere vakken zoals exacte wetenschap kunnen ook creatief zijn. Robinson heeft hier in een eerder hoofdstuk naar verwezen.

creativity is possible in every discipline and should be promoted throughout the whole of education

Robinson blijft met bijzondere voorbeelden komen, van jongeren die een galerie beheren, ouderen en jongeren die samen lezen, studenten die zelf beslissen over hoe, wanneer en waarover ze les willen krijgen. Voor Robinson is het duidelijk, scholen moeten uit hun getto’s komen. Om het onderwijs te kunnen veranderen moeten scholen samenwerkingsverbanden aangaan. Want iedereen heeft een rol in de toekomst van het onderwijs.

the task of education is not to teach subjects: it is to teach students

Geen enkele school is beter dan zijn docenten. Als je denkt aan je eigen schooltijd dan herinner je de mensen. De medestudenten en de docenten. Sommige docenten waren creatief, konden mooie verhalen vertellen en wisten een klas te boeien. Andere docenten gaven informatie over een onderwerp, zij hadden veel kennis. Zij hadden misschien iets minder met studenten.

Robinson zegt het als volgt. Goede docenten weten dat het hun rol is om studenten te motiveren en inspireren. Dit is een creatief proces op zich.

teaching for creativity is about facilitating other people’s creative work

Er zitten drie taken in creatief onderwijs verborgen. Dit zijn motiveren (laat studenten geloven in de eigen creatieve potentie), identificeren (help studenten ontdekken waar hun sterke kanten zitten als het gaat om creativiteit) en bevorderen (ontwikkel de creatieve vaardigheden van studenten, leer ze zelfverzekerd te zijn, een onafhankelijke houding te hebben en om zelf na te denken).

Na een korte uitleg over the Blue Man Group en de school die zij oprichtte besluit Robinson als volgt.

Whether in the public or the independent sector, in schools or at home, being creative in providing education and promoting creativity are not dispensable luxuries. They are essential to enable us all to make lives that are worth living and to sustain a world that is worth living in. …… We cannot meet the challenges of the 21st century with the educational ideologies of the nineteenth…….. transforming education is not easy but the price of failure is more than we can afford, while the benefits of success are more than we can imagine.

Ik had van te voren niet verwacht dat ik zo’n lange recensie/samenvatting zou schrijven maar het boek heeft me geraakt. Robinson schrijft zo natuurlijk dat het fijn is om zijn verhaal te lezen. De voorbeelden die hij geeft voegen zeker iets toe en de persoonlijke noot geeft je een kijkje in zijn leven. Creativiteit is iets wat ik mooi vind, waar ik blij van word en waarvan ik weet dat sommigen denken het niet te hebben. Ik heb nu geleerd dat wij allemaal creatief zijn. Als we vinden van niet moeten we gewoon leren hoe. Eenvoudiger kan bijna niet. Dat er veel creatieve potentie in organisaties zit besef ik me maar al te goed. Dat wij deze niet altijd aanspreken ook. Tijd dus om dat wel te doen. Iedereen laten nadenken over waarom hij het werk doet (omdat je er goed in bent, omdat het geld oplevert, omdat je er blij van wordt). Iedereen mee laten denken over wat er nodig is om onze klant/gebruiker tevreden te laten zijn. Wat kunnen wij doen om het beter te maken. En ik zal ook zeker vragen aan mijn managementteam om hoofdstuk 9 te lezen. Ik denk dat zij ook geïnspireerd zullen raken, net als ik.

Nog niet genoeg van Ken Robinson kijk dan naar deze TED talk (de 2e uit 2010 – de 1e uit 2006 staat hier)

 

Het Informatieparadijs – slimmer werken met minder informatie

Een twitteractie bezorgde mij het boek Het Informatieparadijs van Guus Pijpers. De ondertitel van het boek is slimmer werken met minder informatie. En dat willen we allemaal wel dus ik kijk op voorhand al uit naar tips en trics die ik kan gebruiken om mijn werk nog slimmer aan te pakken.

Het boek bestaat uit 7 hoofdstukken. Van wat informatie is, naar nieuwsgierigheid, verzamelen van informatie tot hoe het beter kan en hoe je goede informatie beoordeeld.

zeg eens eerlijk: heb jij nog genoeg tijd om alle beschikbare informatie te verwerken? En heb je nog genoeg tijd om alle informatie die je aan anderen kwijt wilt te communiceren?

Natuurlijk niet. En daarom is dit boek ook geschreven. Ik zal vast niet de enige zijn die de grote hoeveelheden (online) informatie niet kan verken en soms lichtelijk depressief wordt als ik de boeken in mijn kast zie staan die ik nog wil lezen. Volgens Pijpers is het wapen tegen dit gevoel kennis, kennis over informatie en wat deze informatie met mensen doet.
Het mooie, volgens Pijpers is, dat het slimmer omgaan met informatie niets kost en geen technologische hulpmiddelen vereist. Je hoeft alleen maar je houding en je gedrag aan te passen.

 Informatie kun je nooit verliezen door het weg te geven

Informatie

Pijpers favoriete beschrijving van informatie is deze: informatie is elke verandering die een verandering teweegbrengt in een bewust menselijk brein.

Interessant weetje uit het eerste hoofdstuk Informatie is dat wij een voorkeur hebben voor negatieve informatie, omdat onze hersenen hier meer op ingesteld zijn en deze sneller en beter kunnen verwerken. Volgens Pijpers hebben we 5 positieve ervaringen nodig om 1 negatieve ervaring te compenseren. Dat betekent nogal wat. Je moet als positief ingesteld mens dan dus enorm je best doen om negatieve mensen te overtuigen dat iets wel kan lukken, slagen of werken. Hoeveel energie gaat hier wel niet mee verloren?

Verder wordt in dit hoofdstuk beschreven wat informatie is, wanneer je kan spreken van desinformatie of misinformatie en wat onbewuste informatie met je doet. Ook komen informatiedragers aan bod, maar eigenlijk alleen in de zin dat je deze nodig hebt om informatie te verspreiden. Na het hoofdstuk volgt een intermezzo. Hierin wordt beschreven hoe informatie kan worden gebruikt, informatie als ervaring en de macht die het hebben van informatie heeft. Ik begrijp niet zo goed waarom een aantal dingen herhaald worden en sommige nieuwe dingen in dit intermezzo worden beschreven. Waarom niet hoofdstuk 1 iets langer of uitgebreider maken?

De voorbeelden die tussen de tekst staan zijn leuk en interessant om te lezen. Soms leiden ze af (als ze midden in een paragraaf opdoemen). Maar je hebt de keuze om ze wel of niet te lezen, de auteur wijst hier ook op in de inleiding.

Nieuwsgierig

Hoofdstuk 2 gaat over nieuwsgierigheid. En ik ben supernieuwsgierig. Het liefste zou ik alles willen weten. Da ik soms even geduld moet hebben om dingen te weten te komen is niet erg. Of zoals mijn moeder altijd zegt: als je lang genoeg wacht kom je alles te weet.

Gelukkig ben ik niet de enige. Mensen zijn volgens Pijpers dol op informatie. En we gebruiken informatie om onszelf uniek te maken. We uiten die uniekheid in symbolen, woordkeus en hoe we ons (online) presenteren. Wel oppassen dat we niet verslaafd raken met zijn allen. Verslaafd zijn is als het een probleem wordt, of als je het zelf als een probleem ziet. Ben je gewoon graag op de hoogte van het laatste nieuws dan hoeft daar niets mis mee te zijn. Het is ook goed voor je zelfvertrouwen, zeker als collega’s altijd bij jou langkomen voor het laatste nieuws. Omdat ze weten dat jij op de hoogte bent.

Dat we niet helemaal gek worden van al die informatie komt omdat onze hersenen hier iets voor regelen. Niet alle informatie die we binnenkrijgen wordt namelijk opgeslagen. En gelukkig maar, als we alles op zouden slaan, zou dat betekenen dat op een gegeven moment onze hersens vol zijn en dat er niets meer bij kan.

Informatievalkuilen

Vervolgens beschrijft Pijpers het proces van solliciteren. Welke informatie je daarvoor nodig hebt en soms (niet) krijgt. Het intermezzo bij dit hoofdstuk gaat over informatievalkuilen. Deze valkuilen worden onderverdeeld in twee groepen, de informatie zelf en de mens die de informatie geeft. Waar je op moet letten bij informatie:

  • er goed uitzien (informatie die er goed uit ziet, is goed, toch?)
  • herhaling (herhaalde boodschappen beschouwen we als belangrijk)
  • ontbrekend (soms weet je dat er iets mist, maar vaker ook niet)
  • te nauwkeurig (het grotere geheel wordt onzichtbaar)
  • te complex
  • goede manieren (informatie sluit aan bij ontvangen, in de juiste taal, met het juiste kennisniveau, zonder onnodige vaktermen)

En waarop let je bij informatieve mensen:

  • goed verzorgde experts (mensen die slank zijn, verzorgd en welbespraakt zijn volgens velen intelligent)
  • welke (naar welke informatie ben je op zoek)
  • zelfvertrouwen (als je kennis mist om informatie te gebruiken)
  • weet ik niet
  • bestaat echt niet (want soms bestaat informatie die je zoekt ook echt niet)

In hoofdstuk 3wordt beschreven waarom we zo veel informatie verzamelen. Een van de redenen werd naar mijn idee al beschreven in hoofdstuk 2, we zijn nieuwsgierig. En in mijn geval betekent dat ik de gevonden informatie wil bewaren. Om nog eens her te gebruiken, of om met anderen te delen, of gewoon voor de heb.

Verzamelwoede

Pijpers geeft een aantal redenen waarom we informatie verzamelen. Soms is het voor een bepaald doel, om nieuwe ideeen te ontwikkelen, om bevestiging te krijgen van iets wat we al weten, om erbij te horen of om iemand een plezier te doen. Maar soms, schrijft Pijpers, is het een raadsel waarom we het doen.

Pijpers verdeeld vervolgens de verzameldrift in drie redenen: persoonlijk (je weet maar nooit waar je de informatie nog eens voor kan gebruiken), groepsgedrag (je ziet dat collega’s ook veel informatie verzamelen) en het geheugen (omdat je niet alles kan onthouden).

Een praktische test. Op de vraag ik verzamel informatie omdat, kun je verschillende antwoorden aankruisen (ik betere controle kan uitoefenen, ik het prettig vind om veel over een onderwerp te weten, het gemakkelijker is geworden om informatie te krijgen, etc). Heb je meer dan tien antwoorden aangekruist dan heb je een serieus probleem. De antwoorden die gegeven zijn hebben namelijk niets te maken met de inhoud van informatie. Er zit tussen de antwoorden dus geen een goede reden waarom je informatie zou moeten verzamelen. Dus waarom wil je de informatie hebben. Heb je het niet nodig, dan niet bewaren.

Na drie hoofdstukken voorbeelden, informatie over informatie en interessante dingen om te lezen wordt het tijd voor wat meer praktische informatie. Iets waarmee ik mijn werk slimmer kan doen met minder informatie. Hoofdstuk 4 heeft als titel hoe kan het beter?

Informatiewerker

Wat voor type informatiewerker ben jij? Ben jij een data-, informatie-, of kenniswerker? Een datawerker creëert nauwelijks nieuwe informatie maar gebruikt, bewerkt en verspreid wel informatie. Een informatiewerker creëert nieuwe informatie, bewerkt informatie en verspreid het. Het verschil met een kenniswerker is dat deze op een creatieve manier nieuwe informatie maakt. Pijpers geeft vervolgens bij elke werker een takenlijst/opdracht.

Hoe dan om te gaan met informatie. Ga bij jezelf na over welke onderwerpen je meer dan gemiddeld geinformeerd wilt blijven. Je weet dan welke informatie nuttig is en welke je over kan slaan. De informatiebronnen kun je aanpassen aan de onderwerpen waarover je wilt leren of waarvan je op de hoogte wilt blijven. Als je een onderwerp je interesse heeft verloren gooi dan alle informatie die je hierover hebt verzameld weg. Iets minder drastisch is het opschonen van de informatie en bewaren wat je echt niet weg wilt doen.

Om als leidinggevende goed met informatie om te kunnen gaan geeft Pijpers drie tips:

  • filter altijd
  • selecteer zoveel mogelijk informatie (stop eerder met zoeken, richt je op het belangrijkste, leer te negeren)
  • delegeer zoveel mogelijk

Informatieprofiel

Hoe ga je om met informatie? Welke gewoontes heb je als het gaat om informatie? Hoe ontvang je het liefste informatie en hoe verstrek je het aan anderen? Deze vragen helpen bij het samenstellen van iemands informatieprofiel. Pijpers heeft twee andere boeken beschreven die je helpen om een gedetailleerd informatieprofiel op te stellen. Toch geeft hij een paar vragen die kunnen helpen.

  • hoe snel en accuraat neem jij een beslissing over nieuwe informatie
  • beheers je de informatiesituatie of heb je last van teveel informatie
  • kun je anderen beïnvloeden als het gaat om hun informatiegedrag
  • hoe orden je informatie, gooi je informatie weg als het moet, reorganiseer je wel eens je archief
  • welke informatie gebruik je en welke negeer je
  • ben je in staat om technologie in te zetten om bijvoorbeeld informatie te filteren en te selecteren

Als je de eigen productiviteit wilt verhogen is het zinvol om een informatieprofiel aan te maken. Als je jouw eigen informatieprofiel kent, kun je informatieprofielen van anderen vervolgens beter herkennen.

Aan het einde van het hoofdstuk besluit Pijpers met een aantal adviezen om informatie beter te vergeten.

  • maak een folder aan op de pc, in de mailbox en de kast – noem deze belangrijke informatie die ik binnenkort vergeet
  • stop op tijd met zoeken naar informatie
  • gebruik gesprekstherapie om nare ervaringen te vergeten
  • doe nu niet alles wat je normaal doet om niet te vergeten
  • zorg voor afleiding
  • doe zoveel mogelijk zaken tegelijkertijd
  • gebruik geen actielijsten, reminders of andere geheugensteuntjes
  • denk er niet aan

Informatieplaatsen

Hoe je goede informatie herkend leer je in hoofdstuk 5. Pijpers legt onder andere uit hoe je informatie moet opzoeken (met een informatiebehoefte, informatievraag, bronnenselectie en presentatie van informatie). Maar ook hoe je informatie selecteert om te bewaren (de informatie is niet vervangbaar, of moeilijk te vervangen, de informatie is een deel van een verzameling, werkinformatie).

Je weet wat informatie is, hoe je het vindt en hoe je er mee om moet gaan. Maar wie helpt je met het laatste. Dit wordt in hoofdstuk 6 beschreven. Je kunt bijvoorbeeld mensen vinden op informatieplaatsen. Dit zijn locaties die je overal tegen kunt komen, in verschillende vormen en op verschillende tijdstippen. Deze informatieplaatsen zijn niet ingericht om informatie te delen, denk hierbij aan een wachtkamer in een ziekenhuis, een restaurant, een feest, etc. Op deze plaatsen komen mensen van verschillende sociale achtergronden en vertellen zij hun verhaal. De context bij een informatieplaats is belangrijk. Het fysieke contact en de mogelijkheid tot interactie zorgen ervoor dat deze plaatsen goede informatiebronnen zijn.

De informatieplaatsen, mensen thuis en op het werk. Je kan ze allemaal gebruiken bij het omgaan met informatie. Wat mij in het hoofdstuk opvalt is het volgende. Onder de kop informatievaardigheden staat deze tekst:

Sterker nog, er is geen enkele opleiding die zich richt op een effectiever gebruik van informatie. Pas sinds kort gaan enkele basisscholen over tot het aanbieden van het vak informatiewijsheid.

Volgens mij heeft Pijpers hier onvoldoende informatie. Op zowel hogescholen als universiteiten bestaat zoiets als informatievaardigheden waar studenten wordt geleerd om te gaan met informatie. Of studenten vervolgens in de praktijk brengen wat zij hebben geleerd is een tweede. Maar het aanbod is er in ieder geval wel. Dat je het, volgens Pijpers, niet terug vindt in de curricula van huidige opleidingen kan kloppen omdat het vaak de bibliotheken zijn die informatievaardigheden aanbieden.

Het laatste hoofdstuk in het Informatieparadijs gaat over informatie is het nieuwe goud.

Als je informatie als geld ziet, is nu iedereen rijk. Er is informatie in overvloed. Bovendien hebben mensen nooit genoeg informatie. Naarmate ze meer informatie krijgen, willen ze nog meer – en sneller, van de beste kwaliteit en met alle mogelijke technische middelen te ontsluiten.

En dus is informatie net geld. Hoe meer informatie wordt gedeeld en (her)gebruikt, hoe hoger de waarde die je ermee kan maken of krijgen.

De ondertitel van het boek zet je als lezer een beetje op het verkeerde been. Ik had een meer praktisch boek verwacht. Natuurlijk kan ik de oefeningen in het boek uitvoeren en leren over mijn informatiegedrag en waarom ik informatie bewaar. Ik kan mijn archief schonen en informatie ik niet meer nodig heb weggooien. Misschien is het de manier waarop het boek is geschreven, maar ik had er gewoon iets meer van verwacht. De intermezzo’s aan het einde van de hoofdstukken gaven soms nieuwe informatie en soms was het een herhaling van zetten. Er zaten interessante feitjes en leuke voorbeelden in het boek. En ik heb zeker iets opgestoken van het lezen van het boek. Maar ik zal niet meteen aan de slag gaan om mijn informatiegedrag aan te passen.

Werken Nieuwe Stijl

In februari van dit jaar kreeg ik als prijs het boek Werken Nieuwe Stijl van Bas van de Haterd. Eigenlijk was het een doorgeefboek, maar door een typisch geval van seredipity mocht ik het boek houden. Samen met nog een ander boek van de auteur, die gaat over personal branding. Dat boek bewaar ik voor een later moment. Ik zit nu helemaal in het nieuwe werken, of werken nieuwe stijl zoals Bas van de Haterd het noemt. En hij is consequent. In het hele boek kom je slechts op enkele plekken het nieuwe werken tegen. Dat hetzelfde bedoeld wordt snapt iedereen en ik moet ik Bas gelijk geven dat hij het anders noemt. Werken nieuwe stijl dekt meer de lading, heeft een positievere klank en geeft meer ruimte voor eigen ideeën en initiatief.

Het boek bestaat uit zes hoofdstukken. Over wie, wat en waarom, maar ook over technologie, de werkplek, mentaliteit & cultuur en kritische succesfactoren. Om af te sluiten met een kijkje in de toekomst. Het hoofdstuk -1 gaat over wie is wie in dit boek. Een korte uitleg wordt gegeven bij de namen die worden genoemd en de mensen die zijn geïnterviewd.

Werken nieuwe stijl is het anders organiseren van werk zodat het beter aansluit bij de informatie- en creativiteitgedreven beroepen die in de 21e eeuw de belangrijkste factor in onze economie zullen worden.

Werken nieuwe stijl gaat om het anders organiseren en inrichten van management, communicatie en werkplekken. Ondersteunt door technologie. Er zijn dus drie pijlers waar het om gaat bij werken nieuwe stijl:

  • technologie & communicatie
  • de werkplek
  • mentaliteit & cultuur

Maar waarom willen wij dit? Moeten wij? Waar ligt de noodzaak? Volgens van de Haterd is het duidelijk, de demografische ontwikkelingen vragen (of eisen) dat wij anders (op een nieuwe manier) gaan werken. Daarnaast vragen werknemers er om. Zij willen meer flexibiliteit in het werk dat zij doen. De opkomst van ZP-ers heeft hier ook zeker mee te maken. En de maatschappij verlangt van bedrijven dat zij nadenken over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Organisaties worden aangesproken op milieuvervuilende activiteiten zoals woon-werk verkeer.
Een eye-opener voor mij was het feit dat door anders te gaan werken ook mensen die nog niet mee kunnen doen in het arbeidsproces nu wel een kans krijgen. Van de Haterd geeft het voorbeeld van gehandicapten die door middel van thuiswerken en gebruik te maken van de technologie die voorhanden is ineens de kans krijgen deel te nemen in het arbeidsproces. De bibliotheek waar ik werk heeft een virtuele helpdesk. Deze collega’s komen elke dag naar kantoor om achter een computer te kruipen en vragen te beantwoorden. Deze werkzaamheden kunnen natuurlijk best door mensen thuis gedaan worden. Het gaat tenslotte om de klant en hoe hij het beste wordt geholpen.

In het kort beschrijft van de Haterd de redenen voor werken nieuwe stijl als volgt.

het rendement van werken nieuwe stijl komt naar voren in een vijftal zaken:

  • kostenbesparingen – verhuiskosten, ziekteverzuim
  • hogere werknemers- en klanttevredenheid
  • aanboren ongebruikt arbeidspotentieel
  • productiviteitsstijgingen
  • beter voor het milieu

Redenen genoeg dus om na te denken over werken nieuwe stijl.

technologie

Technologie is een enabler – niet de motor van werken nieuwe stijl

Vaak wordt technologie gebruikt omdat het handig is. Maar hoe vaak kijken we of het echt nodig is in de vorm hoe wij het gebruiken. Van de Haterd schrijft dat een organisatie eerst moet kijken naar de processen, deze moet evalueren en vervolgens moet kijken welke technologie hierbij past en een oplossing kiezen. Dus niet twitteren omdat iedereen het doet, maar twitteren om snelle vraagafhandeling te kunnen realiseren of om kort te communiceren. En dan alleen als blijkt dat twitteren beter is dan msn-en of emailen. Het hangt af van het soort bedrijf en de soort processen.

Van de Haterd legt vervolgens duidelijk uit hoe je technologie het beste toe kan passen. Hij vindt dat je groepen moet maken rondom verschillende werkzaamheden. Deze groepen hebben een eigen adaptiegraad als het gaat om technologie. Je moet ze dus de technologie geven die bij hen past. Trainingen en cursussen zijn op maat gemaakt voor die groep. Iedereen dezelfde cursus geven heeft dus geen zin.  In de beleving van van de Haterd is het zinvol om te streven naar een werkplekbudget binnen enkele jaren nadat het werken nieuwe stijl is ingevoerd. Een mooie quote die ik je niet wil onthouden is deze:

als je mensen gaat afrekenen op resultaat moet je ze natuurlijk wel hun eigen gereedschappen laten kopen

Bas van de Haterd geeft veel voorbeelden in zijn boek. Ik vind het altijd fijn om te lezen hoe anderen het doen. In het hoofdstuk over technologie wordt het voorbeeld van Blue Kiwi gegeven. Dit bedrijf heeft bij een klant het e-mailverkeer met 80% weten te reduceren. Hoe? Alle e-mails waar meer dan 4 mensen in geadresseerd zijn worden op een blog geplaatst en de mensen die het moeten lezen krijgen een notificatie als zij dat willen. Heerlijk! Al die mails die je elke dag krijgt, zeker die waar je in ge-cc-ed bent. Wat zou het fijn zijn als ik die informatie gewoon op een blog kan lezen, op een moment dat ik dat wil en tijd voor heb. Een idee om eens wat meer over na te denken. Misschien is het wel te implementeren in de bibliotheek waar ik werk.

Het hoofdstuk over de werkplek gaat over de de fysieke locatie maar ook over het kantoor als inspirerende plek. Als plek waar je met plezier naartoe gaat om mensen te ontmoeten maar waar je niet naartoe hoeft als het niet nodig is. Een van de geïnterviewden noemt het kantoor een onderdeel van de ziel van een bedrijf. Een mooi gegeven. Ik vraag me alleen af hoeveel mensen dit zullen voelen als zij om 9 uur ‘s morgens de deur van het kantoor open doen.

de bibliotheek als werkplek

Van de Haterd gaat in dit hoofdstuk ook in op het openstellen van het kantoor voor derden. Ik weet dat ik niet de enige ben die niet begrijpt dat de bibliotheken in Nederland hier niet eens serieus over nadenken. Bibliotheken zijn werkplekken op een A-locatie in de stad. Je kan de bibliotheekgebouwen eenvoudig geschikt maken als werkplek voor externen, hier wel of geen geld voor vragen (ik pleit voor geen geld vragen) en mensen ondertussen nog helpen als zij een informatievraag hebben. Jan de Waal begon op de bibliotheek 2.0 Ning hier een discussie over. Zoek samenwerking met Seats2Meet, Deelstoel of andere initiatieven die al aanwezig zijn. Hoe moeilijk kan het zijn?

We weten allemaal dat werken op een andere plek inspirerend kan zijn. Dat je daar minder gestoord wordt door binnenvallende collega’s en dat je soms in gesprek komt met mensen waardoor je weer op ideeën komt. Een maand geleden schreef ik in een column voor onze bibliotheekwebsite dat ik graag in de centrale hal van de bibliotheek wil gaan werken. Een idee dat ik na de zomervakantie zeker op ga pakken. Misschien dat ik zelfs wel een onderzoek ga doen naar de werkplek in de bibliotheek. Ik zie het al helemaal voor me. Elke keer een andere stad, een andere bibliotheek. Hoe kun je daar werken, wat zijn de faciliteiten. Met natuurlijk een cijfer om het spannend te maken. Welke bibliotheek is de beste werkplek in Nederland.

Terug naar het boek Werken Nieuwe Stijl. Van de Haterd beschrijft verschillende soorten werkplekken zoals cafe- en lunch (werk)plekken, om gasten te ontvangen, maar ook voor bilateraal overleg of overleggen met kleine groepen. Daarnaast zijn er natuurlijk individuele focusplekken, gezamenlijke stilteplekken, overlegruimtes en presentatieruimtes.

Twee van de drie pijlers zijn besproken. Tijd voor mentaliteit en cultuur. De lastigste pijler van het stel. Hier gaat het om grote veranderingen. Veranderingen in de mentaliteit van de werknemers gecombineerd met de cultuur van de organisatie. Vaak gaat het in deze verandering om onbewust gedrag. Van de Haterd geeft het mooi weer in het gedeelte over vertrouwen.

Controle achteraf is noodzakelijk, maar gezond verstand en een goed verhaal zouden bij werken nieuwe stijl boven regels en procedures moeten staan.

en ook:

Iemand afrekenen op resultaat zonder dat hij de bevoegdheid heeft om zijn werk zo in te vullen dat hij zelf verantwoordelijkheid kan dragen voor het resultaat is onmogelijk.

kritische succesfactoren

Er zijn een aantal kritische succesfactoren die kunnen helpen bij het invoeren van werken nieuwe stijl. Zoals de verbondenheid van iemand op het hoogste niveau in de organisatie met het werken nieuwe stijl. Ik heb het geluk dat mijn directeur een groot voorstander is. Zij geeft zeker het goede voorbeeld. Van de Haterd noemt het noodzakelijk dat deze verbondenheid er is. Daarnaast moet het duidelijk zijn wat het doel is en waarom je werken nieuwe stijl in wilt voeren. Voor veel collega’s hoeft er niets te veranderen en zijn zij tevreden met hoe het nu gaat. Uitleggen, open communiceren en in gesprek blijven is zeker een voorwaarde. Van de Haterd gaat ook in op symbolen. Dit kan van alles zijn, bijvoorbeeld een ladeblok. Je neemt iemand zijn vaste werkplek inclusief ladeblok af. Dit moet (mentaal) gecompenseerd worden.

Gelukkig spreekt van de Haterd over een project als het gaat om het invoeren van werken nieuwe stijl (Henny van Egmond kijkt daar anders tegenaan – zie een na laatste alinea van deze post). Van de Haterd noemt het niet alleen een project hij vindt een dedicated projectleider een vereiste. En gelukkig dat dat bij ons in de bibliotheek zo is. Ik mag mij fulltime bezig houden met de verandering die wij als organisatie in gaan. Als laatste kritische succesfactor wordt opleiding en training genoemd. Niet alleen op sociale vaardigheden, maar ook knoppenkennis.

In het laatste hoofdstuk dat over de toekomst gaat wordt uitgelegd dat wij ons geen zorgen hoeven te maken. Uniek werk, waar creativiteit en kennis voor nodig is kan nooit geautomatiseerd worden. Hierdoor zal de invloed van de factor mens in het werkproces alleen maar toenemen omdat dit het onderscheidende en concurrerende vermogen is. Van de Haterd gaat vervolgens in op hoe organisaties zullen veranderen (kleinere- en netwerkorganisaties), hoe wij in teams samen gaan werken (virtuele projectteams), hoe kennis internationaal wordt, personal branding, crowdsourcing, meer en minder werken en de /worker.

/ worker & passie

De / worker (slash worker) komt uit de koker van Kevin Wheeler. / workers zijn mensen die meerdere banen hebben, soms binnen een organisatie maar vaker ook niet. Deze werknemers doen dit omdat zij hun passie willen uitvoeren. En dus hebben zij naast een betaalde baan vaak een (betaalde) hobby of doen zij er klussen bij. Van de Haterd meent dat de kans groot is dat werknemers die hun creativiteit op meerdere plekken kunnen uiten langer bij een organisatie blijven die dit mogelijk maakt. Je gaat ergens weg omdat de uitdaging weg is, maar wat nu als de uitdaging ergens anders wordt geboden, blijf je dan het werk wat je deed nog doen? Waarschijnlijk wel.

Een bijzonder mooi voorbeeld is het Leef je droom programma van Tam Tam.

Wij bieden je een omgeving waarin je jezelf en je ideeën volledig kunt ontplooien. Het programma dat wij hier voor inzetten: LeefJeDroom. Dit programma is op maat opgesteld voor mensen die niet op zoek zijn naar een baan, maar naar een invulling van hun droom. Iedereen is uniek en alleen een persoonsgebonden programma werkt. Samen met jou geven we invulling aan jouw droom. Of dit nu het starten van je eigen onderneming is, verdieping in een bepaalde technologie, vakgebied en/of branche, ervaring op doen bij een van de partners van Tam Tam. Opleidingen, ontwikkelingsplannen en loopbaanbegeleiding horen daar allemaal bij, maar ook toegang tot ons uitgebreide netwerk en werken op projecten die bijdragen aan je groei.

Wouw! Dit zijn de voorbeelden waar je nog eens een nachtje over slaapt en waarvan je hoopt dat jouw organisatie open staat voor dit soort initiatieven. Je passie leven. Daar heb ik al eerder over geschreven en het blijft een woord dat in mijn hoofd blijft rondzingen. Ik denk dat ik maar eens een rondje maak langs mijn collega’s. Ik heb dan een vraag voor je:

wat is jouw passie?

Meer informatie over Werken Nieuwe Stijl vind je op deze website.

 

 

Het Nieuwe Werken – van visie naar praktijk

Het zal de meesten niet ontgaan zijn, de laatste tijd ben ik veel bezig met Het Nieuwe Werken. Ik lees boeken, bezoek seminars en volg cursussen. Dit alles heeft te maken met een project dat we bij de TU Delft Library IKWERK noemen. Ik schreef vorig jaar over de start van dit project met het begin van een pilot. De pilot was succesvol en het management besloot dat het tijd is om ook de rest van de teams met het nieuwe werken in contact te brengen.

Ik lees de laatste tijd heel veel. Omdat ik nog niet kan spreken uit ervaring heb ik de ervaringen van anderen nodig om te weten dat het mogelijk is. Een organisatie kan veranderen. Het kost tijd, veel tijd,  maar het is niet onmogelijk. Ook lees ik om dingen niet vergeten te doen, waar moet je op letten, wat zijn handige manieren om het nieuwe werken te implementeren. Soms zijn dingen vanzelfsprekend, vaker zijn het eye-openers. Nu wil ik projecten goed afronden, maar omdat dit project om mensen gaat (mijn collega’s) ben ik er erg op gebrand mijn uiterste best te doen. Ik ben iemand die het anderen naar de zin wil maken en het vooruitzicht dat ik dat met dit project niet altijd zal doen baart we soms wel zorgen.  En ook daarom lees ik.

En dus hield ik de afgelopen twee dagen het boek Het Nieuwe Werken : van visie naar praktijk vast. Het is geschreven door Henny van Egmond. Een enthousiaste spreker die ik al een aantal keren IRL heb mogen ontmoeten.

Het fijne aan dit boek is dat het uitgebreid in gaat op het historisch perspectief. Er wordt verwezen naar verschillende (inter)nationale theorieën en denkers. Het gaat onder andere over flow, creativiteit en passie. Onderwerpen die mij erg aanspreken.

Een van de boeken waar naar wordt verwezen is Drive : the surprising truth about what motivates us van Daniel Pink. In onderstaand filmpje legt hij uit wat mensen werkelijk motiveert in hun werk.

En deze TEDtalk wilde ik jullie ook niet onthouden.

In het kort gaat het om vier aspecten van het werk waaraan moet worden voldoen willen medewerker betrokken (engagement) zijn:

  • task – what they do
  • time – when they do it
  • technique – how they do it
  • team – whom they do it with

Daarnaast hebben we minder managers nodig en meer vrijheid.

En (zoals Pink het verwoord):

fewer individual automatons and more autonomous individuals

Naast flow, passie en creativiteit gaat van Egmond in het boek ook in op de cultuur van een organisatie. De formele en informele culturen binnen een bedrijf en hoe je deze als leider met elkaar kunt verbinden. Wat een cultuur precies is, hoe onderzoek je de cultuur en wat zijn de onbewuste waarden. Kijken naar “zo doen we het hier” onderwerpen helpt als je de cultuur van jouw organisatie wilt bepalen. En bij het nieuwe werken gaat het voor een groot deel over cultuur en een verandering daarin. Het kan dus zeker geen kwaad om tijd te stoppen in het onderzoek naar de cultuur.

En natuurlijk wordt leidinggeven ook niet overgeslagen als onderwerp. Met als voorbeeld het boek Tribal leadership : leveraging natural groups to build a thriving organization van Dave Logan, John King, Halee Fisher-Wright (hieronder de TEDtalk van Dave Logan).

De laatste hoofdstukken van Het Nieuwe Werken : van visie naar praktijk gaan over huisvesting en ICT. Om te eindigen met een hoofdstuk over veranderen. Hier werd ik even met mijn neus op de feiten gedrukt. Een vetgedrukte kop met de tekst:

maak er een project van en de mislukking is gegarandeerd!

Daar sta je dan. Bij ons is het een (pilot)project (omdat wij nieuwe dingen nu eenmaal in projecten doen). En dan hoop ik dus maar dat wij bij de 30% van de projecten behoren die wel slagen en de vooraf vastgestelde doelen behalen. Ik begrijp natuurlijk best dat als je het nieuwe werken wilt implementeren je niet van A naar B gaat, dat de verandering niet maakbaar, beheersbaar en controleerbaar is. Ik snap ook dat het een reis is en dat we onderweg allerlei avonturen meemaken. Dat we aan het einde mooie verhalen te vertellen hebben en dat heus niet alles een succes is geweest.

Van Egmond hoopt dat zijn boek – ook als het al een poosje in de kast staat – er weer uit wordt gehaald om even doorgebladerd te worden. Ik vind dat het zo’n boek is, al is het alleen maar om de laatste zin nog eens te lezen om niet te vergeten waar je het allemaal voor doet.

Het is de moeite waard om te kijken naar een nieuwe werkstijl. Vanwege de vele voordelen voor de organisatie, maar ook en vooral omdat een nieuwe werkstijl mensen in staat stelt weer grip te krijgen op hun eigen leven. Daardoor kunnen ze bewuste keuzes maken over de belangrijke zaken in hun leven. En weer een klein beetje gelukkiger worden.

 

Green Buildings

Op 17 februari was ik bij het Kluwer congres over Het Nieuwe Werken. Bij een van de standjes lag het boek Green Buildings : trends en best practices op het gebied van duurzamheid, kostenreductie en Het Nieuwe Werken.

Het boek is een uitgave van Corporate Facility Partners (CFP) uit Apeldoorn.

Het boek bestaat uit interviews met onder andere Bram Adema (directeur CFP), Willem Lageweg (MVO Nederland), Jacqueline Cramer (ex-minister VROM), Erik de Jonge (ANWB), Theo Rinsema (Microsoft Nederland) en Manja Jongsma-Lievaart (SNS Reaal). Daarnaast worden per onderwerp (duurzaamheid, kostenreductie en Het Nieuwe Werken) praktijkvoorbeelden gegeven. Met afsluitend bij elk onderwerp een lijstje publikaties en tips.

Bram Adema: Het Nieuwe Werken is niet Het Nieuwe Werken, maar Het Werken van Vandaag.

 

Duurzaamheid

Het eerste gedeelte van het boek, over duurzaamheid, heb ik even doorgebladerd. Ik heb niet zoveel met CO2-reductie en besparing op energiekosten. En dan bedoel ik natuurlijk dat in mijn werk dat geen aandachtspunt is, tenminste niet voor mij. Ik heb wel weer iets met cradle-to-cradle en dan met name als het gaat om meubilair. Interessant is dan het voorbeeld van de Gemeente Amsterdam (Dienstverlening en Facilitair Management) die dit principe gebruikten om een ambtswoning duurzamer te maken.

Het bedrijf Ecodrukkers kende ik nog niet, dus ook hier heb ik iets langer stilgestaan om te lezen over hoe zij duurzaam produceren. Deze drukkerij gebruikt geen materialen die schadelijk zijn voor het milieu, ze gebruiken bio-inkt, produceren CO2-neutraal en gebruiken groene stroom. Mooi initiatief!

Kostenreductie

Schokkend om te lezen dat facilitaire kosten 10-20% van de totale kosten zijn en dat zij naast personeelskosten vaak de grootste kostenpost is voor organisaties. Hierop besparen is dus erg interessant. De ANWB heeft dit gedaan door onder andere het aantal m2 per werkplek te verlagen, maar ook door verhuur van ruimte aan derden. KPMG koopt 100% duurzame (CO2-vrije) energie in tegen een scherpe prijs. En Van Dijk Educatie bespaarde op repro, schoonmaak, technisch onderhoud, beveiliging en mobiele telefonie. Zij gebruikten hier een facility scan voor.

het digitaliseren van documentstromen kan een besparing betekenen tot 35% op de totale kosten van archief, repro en documentlogistiek

Het laatste gedeelte van het boek is voor mij het meest interessant want dit gaat over Het Nieuwe Werken.

Het Nieuwe Werken

In de inleiding wordt geschreven over de drie onderdelen waaruit het nieuwe werken bestaat: de technologie, de werkplek en de medewerker. De vaste werkplek verdwijnt, de technologie zorgt ervoor dat je altijd en overal contact kan hebben met elkaar en de medewerker krijgt vrijheid, verantwoordelijkheid en wordt uitgedaagd.

De eerste case die wordt besproken is die van Microsoft Nederland. Zij hadden drie doelstellingen toen zij met het nieuwe werken begonnen: het verhogen van de productiviteit met behulp van informatietechnologie, verhogen van de vitaliteit van mensen en groei van de ondernemening. Duurzaamheid werd hier later nog aan toegevoegd. Het voordeel was dat de medewerkers van Microsoft al konden wennen aan de verandering voordat zij naar het nieuwe gebouw verhuisden.
Microsoft is een goed voorbeeld van het nieuwe werken en er komen ook veel geïnteresseerden langs om te kijken hoe zij het doen.  Om niet het risico te lopen dat de organisatie teveel in zichzelf gaat geloven is er een Raad van Anders ingesteld. Deze raad krijgt een opdracht en 3 maanden toegang tot het gebouw. De raad koppelt dan de positieve en negatieve punten terug. Inmiddels zijn er 3 raden geweest, een raad met jongeren van 14-21 jaar, een raad van rijksambtenaren en een raak van vrouwen uit de diversiteitsbeweging.

Bij SNS Reaal werden na de beursgang een aantal bedrijven overgenomen. Deze bedrijven werken geïntegreerd binnen bestaande processen en locaties en dat was niet altijd even gemakkelijk.  Voor Manja Jongsma was dit het moment om te onderzoeken of een nieuwe manier van werken gerealiseerd kon worden. In het eerste jaar (2008) werd er vooral veel aandacht besteed aan het creëren van draagvlak. Ook werden er twee premières ingevoerd (2009), geen pilots omdat die een go/no go moment kennen, maar een première omdat dit de introductie van een nieuwe ontwikkeling betekent. Tijdens de premières werden allerlei verschillende dingen uitgeprobeerd waar ze veel van hebben geleerd. Onder andere dat de techniek veel meer vervlochten moet worden in het proces en dat er altijd en door verschillende kanalen gecommuniceerd moet worden. Medewerkertevredenheid staat centraal bij SNS Reaal, maar ook een goede balans tussen werk en privé. Dat ze daarnaast ook kosten besparen door reductie van m2 is mooi meegenomen. De medewerker krijgt bij SNS Reaal veel vrijheid maar er is wel de afspraak om ten minste 2 dagen per week op kantoor door te brengen. Dit om de sociale cohesie te bevorderen.

Manja Jongsma: het mentale programma is in eerste instantie ontwikkeld op basis van de competentieprofielen van de leidinggevende en de medewerkers in het nieuwe werken en de benodigde transitie. Het programma is zo samengesteld dat de leidinggevende en medewerker wordt klaargestoomd voor de verandering.

Voor de leidinggevende betekent dit 9 maanden en voor de medewerker 6 maanden training. Onderdeel van het mentale programma zijn de 360 graden feedback, e-learning, IT instructie, een workshop afspraken maken en een plattegrondspel. En het is een succes. 94% (was 70%) raadt SNS Reaal aan als werkgever als gevolg van de invoering van het nieuwe werken. Daarnaast vindt 78% dat zij effectiever en efficiënter werken.

Naast de interviews worden er nog een aantal praktijkvoorbeelden beschreven van onder andere ABN-AMRO, Steelcase en de Rijksgebouwendienst en dat is wat dit boekje zo interessant maakt. Er worden voorbeelden gegeven waar iedereen,die met het nieuwe werken aan de slag gaat of is, iets aan heeft. De voorbeelden zijn breed (bedrijfsleven, overheid, non/profit organisaties) en iedereen heeft toch net een eigen insteek. Je moet er tegen kunnen dat CFP in elk voorbeeld genoemd wordt, het is tenslotte ook een boek dat laat zien wat zij doen. En zij doen veel, van onderzoek, scans, tot uitrol. CFP ondersteunt het proces naar een nieuwe manier van werken in vijf stappen, schrijven zij in een van de laatste hoofdstukken.

Het boek wordt afgesloten met 5 tips:

  • maak als bedrijf de verwachtingen kenbaar; het speelveld en de spelregels
  • de mens centraal zetten waardoor gedragsverandering plaatsvindt
  • hanteer een integrale aanpak bij het implementeren van het nieuwe werken
  • faciliteiten aanpassen aan verschillende groepen binnen de organisatie
  • formuleren van een duidelijke visie

Een boek met interessante voorbeelden, case studies en interviews. Een boek om door te bladeren en af en toe stoppen om echt te lezen.