Over Het Nieuwe Werken – congres – Jaap Boonstra

Afgelopen donderdag mocht ik naar het Kluwer congres Over Het Nieuwe Werken in Nieuwegein. De eerste spreker van de dag was Jaap Boonstra, hoogleraar in Amsterdam en auteur van het boek Leiders in cultuurverandering.
Zijn presentatie was opgebouwd uit 10 thema’s of aandachtspunten:
  • ideaalbeelden
  • trieste werkelijkheden
  • principes van organiseren
  • (3B + 3C + 3R)
  • (3B + 3V + 3R2)
  • managers en leiders
  • zijnswaarde
  • identiteit en betekenis
  • bedrijfsculturen
  • cultuurverandering

Boonstra begon zijn betoog met te vertellen dat hij iets tegen het woord nieuwe in het nieuwe werken heeft. Hij vergelijk het nieuwe in het nieuwe werken met het nieuwe in de nieuwe mens van Che Guevara. Che Guevara wilden de nieuwe mens creëren die er nooit is gekomen. Het nieuwe staat voor vrijheid, ruimte, idealen en het kunnen doen wat je wilt. Je bepaalt zelf hoe en wat, talent doet er toe en je bent zelf verantwoordelijk. Maar is dit waar te maken? Een trieste werkelijkheid zijn de flexibele werkplekken die ervoor zorgen dat het aantal m2 wordt gereduceerd. En er ook voor zorgen dat mensen een uur eerder naar kantoor vertrekken om zeker te weten dat er een werkplek voor ze beschikbaar is. Boonstra laat een treurige foto van een kantoor zien met allemaal kleine hokjes, je kent ze wel, van de Amerikaanse kantoren waar iedereen het minimale aan m2 heeft om zich binnen te bewegen. Het zijn nog net geen telefooncellen maar het komt wel dicht in de buurt.

Onderweg naar het congres hoorde Boonstra een radiospotje van een leverancier van het nieuwe werken. Deze leverancier benadrukte dat zij een systeem hebben ontwikkeld waarmee je kunt controleren. Nog zo’n trieste werkelijkheid. Boonstra noemde geen namen maar ik ben wel nieuwsgierig geworden naar welk bedrijf zich zo presenteert.

Volgens Boonstra zijn er twee talen; de taal van minder als het gaat om de bedrijfsprocessen (minder kosten, minder m2) en de taal van meer als het gaat om de klant (meer klantwaarde, meer exclusiviteit, meer omzet). De vraag is de dan, waar focus je op? Boonstra geeft de Rabobank als voorbeeld. Deze bank weet wat zij wil, zij wil er toe doen en de klant is er niet voor de bank maar de bank voor de klant. De Rabobank zet de klant voorop. De kracht hierbij is dat zij systemen gebruiken waardoor de informatie over de klant overal beschikbaar is. En dus kun je als klant overal en altijd contact hebben met de Rabobank, fysiek als je naar een bankkantoor gaat of onderweg via internet. En Boonstra trekt hieruit zijn conclusies. Als je geen beeld hebt van het nieuwe werken of van de klantvragen, als je het niet doet voor de klant en je wilt de consequenties van die beslissing niet accepteren, begin er dan niet aan. En dus betrek je de klant bij de gesprekken over het nieuwe werken. Doe je dit niet en vraag je de klant niet om mee te denken over hoe jij jouw werk organiseert dan heb je vanaf het begin een achterstand.

Systemen

Vervolgens ging Boonstra in op de systemen en hij noemde er drie:
  • bricks, bytes & behaviour
  • command, control & communication
  • rechtzekerheid, rechtgelijkheid & rechtvaardigheid

Hij meent dat als command, control & communication inzet om het nieuwe werken te implementeren dan bloed het project waarschijnlijk dood. En hij vraagt zich af: kunnen we afstappen van de 3C’s en de 3R’s waarbij de klanttevredenheid nog steeds bovenaan staat en klanten niet het gevoel krijgen dat zij genept worden.

Boonstra voegt er nog een 4e en 5e systeem aan toe, de 3V’s (vertrouwen op systemen en in mensen, verantwoording en vakkennis) en de 3R’s bestaande uit richting, ruimte en resultaat. Deze 3R2 zoals hij het noemt vervangt de eerste 3R van rechtzekerheid, rechtgelijkheid en rechtvaardigheid.

Het gaat om het vertrouwen in systemen en in de ander, je hebt vertrouwen in vakkennis, beoordelingsvermogen, uitwisseling van informatie en om dit te realiseren geef je ruimte.

Als voorbeeld noemt Boonstra Olijslager Verf. Dit noord-Nederlandse bedrijf heeft veel vertrouwen in de ander. Boonstra legt uit. Er worden door de crisis minder huizen gebouwd en dus worden er minder verfmaterialen gebruikt. Olijslager Verf verleent in tijden dat het minder gaat diensten aan waar de klant iets aan heeft. Olijslager Verf staat dicht bij de klant. De manager van Olijslager Verf stuurt op de trots van het bedrijf en de betrokkenheid van het personeel bij de producten en diensten die zij leveren. Boonstra noemt dit voorbeeld van het nieuwe werken omdat het voor hem staat voor richting, ruimte en resultaat.

Ook gaf Boonstra het voorbeeld van Stichting Jeugdformaat.

De doelstelling van Jeugdformaat is verwoord in een heldere missie en visie. Aanvullend daarop streven we de volgende kernwaarden na:

Passie: de medewerker binnen Jeugdformaat is gedreven, geïnspireerd en betrokken, werkt met bezieling, staat ergens voor en wil het best mogelijke bereiken.
Mens- en kindgericht: de medewerker van Jeugdformaat stelt altijd de mens, in het bijzonder het kind centraal, respecteert een ieder, houdt rekening met de waarden van de ander, maar is ook gericht op het beste van een ieder naar boven te halen.
Resultaatgericht: de medewerker binnen Jeugdformaat is ondernemend, werkt gericht toe naar het bereiken van gestelde doelen, is vasthoudend, komt afspraken na en legt rekenschap af over de bereikte resultaten.

Naast bovengenoemde kernwaarden vinden we ook volgende cultuurwaarden belangrijk:

Samenwerking: de maatschappelijke verantwoordelijkheid waar Jeugdformaat voor staat vereist de inzet van medewerkers in gezamenlijkheid met anderen, binnen en buiten de organisatie, waarbij betrokkenen actief aansluiting op elkaar zoeken, elkaar ondersteunen, inspireren en motiveren.
Talentontwikkeling: de medewerkers van Jeugdformaat werken in een omgeving waarin zij zich optimaal in staat gesteld achten het beste in henzelf tot uiting te laten komen, waarin persoonlijke ontwikkeling en groei wordt gestimuleerd en waarin nieuwe ideeën tot ontwikkeling kunnen komen.

Voor Boonstra zijn deze kernwaarden een voorbeeld van richting, ruimte en resultaat. De medewerkers van Stichting Jeugdformaar maken een verschil in de toekomst van jongeren, zij streven naar duurzame veiligheid voor de jeugd en werken grensoverschrijdend samen om dit te bereiken. Maar mogen ook experimenteren om dit te bereiken.

Leiderschap

Boonstra maakt na deze twee voorbeelden de overstap naar leiderschap en vraagt zich af waar het middlemanagement zenuwachtig van wordt als je het over het nieuwe werken hebt.  Is het het niet weten wat je mensen doen? Maar dit was in het verleden ook al zo. Boonstra geeft het voorbeeld van KPN en het begrip technisch weer. Ik moest even googlen om te begrijpen waar dit op sloeg en vond het weblog van Roos Menkhorst.

“Hoofdzakelijk zat je op kantoor, maar het kwam wel eens voor dat we op visite gingen bij de klant. Het viel me op dat als het mooi weer was, men er massaal op uit ging voor een afspraak. We zeiden dan altijd: ‘Het is technisch weer vandaag’.

Boonstra vraagt zich af, is het erg dat de medewerkers een ander werkpakket hebben als het mooi weer is. Leiderschap gaat toch om richting geven? Maar ook om hoe stimuleer je mensen en hoe zorg je voor samenhang? Zeker in een tijd waarin mensen thuiswerken, in- en uit vliegen of op flexplekken hun werk doen. Hoe wissel je dan kennis uit?


kunst van balanceren

Wat moet je als leidinggevende doen als je het nieuwe werken wilt invoeren. Je moet volgens Boonstra weten waar je als bedrijf voor staat. Je moet trots kunnen ontleden aan het bedrijf waar je werkt en betekenis geven waarom dingen worden gedaan zoals ze worden gedaan.
De eerste stap hierin is bepalen wat de betekenis is van het bedrijf en hoe het nieuwe werken hierin iets toe kan voegen. Het gaat dan om maatschappelijke beleving, personeel aantrekken en historische trots.  Is het voor iedereen helder welke toekomstrichting je inslaat? De Rabobank maakte het duidelijk door te stellen dat de klant er niet voor de bank is maar de bank voor de klant. De Rabobank weet wat zij betekent voor de maatschappij. Op deze betekenis worden de werkprocessen ingericht en de interne processen worden hierop aangepast.

Het gaat om de waarde die we samen delen en die betekenis geven aan het werk van mensen, het is datgene waar zij trots op zijn.

Het gaat om de zijnswaarde.
  • hierin blinken we uit (competenties)
  • hier gaan we voor (betekenis)
  • hier staan we voor (waarden)
  • dit is onze externe kracht (positionering)
Boonstra geeft weer een voorbeeld. Arcadis in dit geval. Zij weten heel goed waar zij voor staan en Boonstra is dol op het logo van de vuursalamander. Een kwetsbaar beestje dat leeft op de grens van land en water. Arcadis draagt bij een aan duurzame woon-leef en werkomgeving op de grens van land en water. Als kernwaarden heeft Arcadis integriteit, ondernemerschap en alertheid. Integriteit is in de wereld van de bouw best moeilijk, omkopen is vaak dagelijkse praktijk, maar Arcadis doet hier niet aan mee. Consequentie is dat zij dus sommige opdrachten niet krijgen en anderen hierom juist wel. Arcadis gebruikt geen grote logge kennissystemen maar laat medewerkers op een eenvoudige manier vastleggen waar zij trots op zijn en welke lessen zij hebben geleerd in de projecten die zij doen. Als je als medewerker een project begint ga je eerst op zoek naar vergelijkbare projecten en je leert van wat daar goed en minder goed is gegaan. Je spreekt hier met de collega’s over die zo’n project al eerder hebben gedaan. Doe je dit niet dan wordt je hierop aangesproken tijdens het functioneringsgesprek. Het gaat om vakkennis en vertrouwen. En het werkt. De kennisgroepen die onstaat, het delen van kennis, het hoort er gewoon bij.
Ben je als leider in staat om de toekomst te verbeelden?
Zoals Rene Magritte in dit schilderij met de naam La Clairvoyance uit 1936. De schilder ziet een ei en schildert een vogel, terwijl hij zichzelf het schilderij ziet schilderen.
Het versterken
Van het vermogen
Van de gemeenschap
Om haar eigen toekomst
Vorm te geven en
Duurzame veranderingen
Te realiseren
Zijn deze oases, deze pareltjes in Nederland te vinden. Boonstra vindt van wel, een voorbeeld, AGA Advoesgroep in Amsterdam. Hier werken jonge en oude mensen samen die zoeken naar nieuwe ontwikkelingen. Zij werken niet bij de Gemeente Amsterdam, waar AGA onderdeel van is, maar zij werken aan luchtkwaliteit of een ander thema. De medewerkers verbinden zich niet met de organisatie of de taakomschrijving maar met datgene wat zij voor de stad kunnen betekenen. Binnen AGA wordt een ondernemende houding gestimuleerd. Je bent als AGA medewerker medeplichtig. Het is je plicht om bij te dragen aan de stad en je bent medeplichtig aan datgene dat bij AGA gebeurd.

Cultuurverandering

Toen Boonstra deze slide liet zien werden een aantal mensen zenuwachtig en vroegen zich af of ze aan al deze lagen aandacht moeten geven. Want het zijn er nogal wat:
  • omgeving & externe coalities
  • gedrag & interacties
  • kwaliteiten & competenties
  • gebruiken & gewoontes
  • normen & waarden
  • identiteit

Boonstra laat weten dat als je op alle lagen aandacht gaat geven het een drama wordt. Je kan beter praten met elkaar over werkpraktijken, over hoe gaan we het samen doen en organiseren. En als je dat goed doet dan komen alle lagen vanzelf aan bod. Dus aan de slag en aan de praat!

En dan is er nog een ding wat je moet onderzoeken en dat is in wat voor cultuur werk je.

Is dit een rol-, een taak-, een machts-, of een persoonscultuur. Sta hier bij stil en besef je dat deze cultuur het vertrekpunt is. Kun je een oase, een pareltje creëren met deze cultuur. Boonstra geeft een tip: weet waarvoor je staat, weet waarvoor je gaat en wat je kracht is, weet wat je klantwaarde is en wat je cultuur.

Wil je meer weten over of lezen van Boonstra dan is zijn website een goed vertrekpunt. In zijn laatste boek Leiders in cultuurverandering zijn alle afbeeldingen/schema’s die hij gebruikte in zijn presentatie terug te vinden. Zo ook deze:

Boonstra sloot zijn sessie af met de succesfactoren:

  • de kracht van de organisatie begrijpen
  • helderheid over de betekenis en zijnswaarde
  • toekomst verbeelden en scenario denken
  • vitale coalitie vormen die verandering richting geeft
  • richting – ruimte – resultaat
  • strategisch communicatief handelen
  • interactieve veranderstrategieën en interventies
  • continu veranderen, monitoren en bijsturen
  • ervaringen verzilveren en successen delen

De keynote van Boonstra was zeer goed en inspirerend. Het heeft me de afgelopen dagen beziggehouden want hoe ging ik hier een samenhangende blogpost van maken zonder tekort te doen aan de woorden van de spreker. Ik hoop dat ik hierin ben geslaagd maar het kan best zijn dat ik dingen verkeerd geïnterpreteerd heb. In dat geval hoor ik het graag.

Binnen de TU Delft Library maar ook binnen de TU Delft werkgroep 2FLOW kunnen we deze keynote heel goed gebruiken om bespreekbaar te maken waar wij trots op zijn als organisatie, wat onze cultuur is en hoe wij het nieuwe werken willen aanpakken.

De rest van de dag beschrijf ik in deze blogpost.

2 thoughts on “Over Het Nieuwe Werken – congres – Jaap Boonstra”

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *