Regiobijeenkomst Sfeer en Samenwerking

Vanmiddag organiseerde het Centre for People and Buildings de eerste van drie lustrum bijeenkomsten. Het thema van vanmiddag was Sfeer en Samenwerking. Om half 3 werden we ontvangen in het gebouw van Steelcase in Amsterdam.

The company designs and manufactures architecture, furniture and technology products, with deep and long-term commitment to cradle to cradle and sustainable development.

We are dedicated to helping

  1. people work more effectively
  2. organisations use space more efficiently
Ik kende het bedrijf niet maar was gelijk onder de indruk van de inrichting en de slogan LOVE HOW YOU WORK die op de balie en de postvakjes geplaatst is.
Ook de grote posters met quotes doen het goed. Zoals deze of deze:

 

you can’t create fresh thinking in an ordinary office
you need an inspiration office

Na de koffie was het tijd voor twee korte presentaties. Wim Pullen (CfPB) opende de middag. Annemieke Garskamp en Nick Willemse vertelde iets over Steelcase (bij Steelcase Amsterdam noemen ze de showroom work life en de medewerkers werken hier ook echt) en over de trends die zij waarnemen als het gaat om samenwerken. Volgens hen wordt samenwerken belangrijk en dat heeft alles te maken met de ontwikkelingen rondom het nieuwe werken. Maar het nieuwe werken is niet nieuw, voorheen noemden we het alleen anders (flexwerken, innovatieve kantoorinrichting). 80% van al het werk dat we doen, doen we met iemand anders. We doen steeds minder werk alleen. Terwijl individueel werken overal en altijd kan als je beschikt over de juiste tools en een internetverbinding. Dus als je al naar kantoor komt doe je dat om samen te werken en te ontmoeten. Het werk dat wij 10 jaar geleden nog zelf deden is nu gedigitaliseerd of geoutsourced naar Azië. Het werk dat wij nu nog doen is niet te digitaliseren omdat je er creatief voor moet zijn. Momenteel werken we vaak samen op individuele werkplekken. De inrichting van de kantoren moet dus veel meer gericht zijn op het belang van het werkproces, en dat is samenwerken. En dus stappen steeds meer bedrijven over naar ontmoetingsplekken en samenwerkplekken in plaats van individuele werkplekken.

Na een korte pauze werd de zaal opnieuw ingericht zodat wij konden discussiëren met elkaar. De stellingen werden gegeven door Wim Pullen waarna eerst het panel (Annemieke Garskamp, Thijs Edelkoort (adviesbureau AT Osborne), Theo der Voordt (CfPB/TUDelft) en Nick Willemseruimte kreeg om te praten, maar al snel haakte de deelnemers in de zaal aan.

Stelling 1: in een sfeervolle omgeving werken mensen beter samen

Een aantal antwoorden:

  • de inrichting van de kantooromgeving is een teken van aandacht die je geeft aan mensen, iedereen is gevoelig voor aandacht
  • sfeer = design – is een gevaar omdat je voorbij gaat aan functionaliteit
  • vrijheid is belangrijker dan sfeer of de omgeving
  • je moet diversiteit aanbrengen
  • sfeer gaat niet alleen om fysieke aspecten maar zeker net zo goed om psycho-sociale aspecten (sfeer van vertrouwen, vrijheid, samen, identiteit)
  • identiteit van een persoon of van een groep/team
  • contrast tussen de inrichting van je eigen huis en van het kantoor is erg groot

Stelling 2: in een activiteitgerelateerde werkomgeving zonder vaste werkplekken komen mensen tot betere resultaten

Een aantal antwoorden:

  • er  wordt te veel gestandaardiseerd
  • denk na over de inrichting, hoeveel laat je vrij – laat je de medewerker zelf inrichten of geef je beperkte keuze
  • in plaats van iets afpakken (je hebt geen eigen werkplek meer) krijg je meer keuze (je kan kiezen uit heel veel verschillende vrije werkplekken)
  • bestaat een verschil tussen individuele- en team productiviteit (het individu wil een stilteplek, het team een samenwerkplek)
  • iedereen probeert zijn leven zo optimaal mogelijk in te richten zodat het bij hen past en een kantoorinrichting is vaak een eenheidsworst
  • vraag aan de gebruiker wat zij wil – laat eigen meubilair uitkiezen – bring your own furniture
  • waar liggen de grenzen van chaos
  • waarom 1 concept voor iedereen – doe iets met de diversiteit

Stelling 3: het is een managementillusie dat je samenwerking kunt sturen

Dit was een lastige discussie, zo aan het einde van de middag, met de borrel in zicht. De discussie ging vooral om het begrip sturen.

Wim Pullen concludeerde de discussie mooi met de woorden:

We kunnen allemaal appeltaart bakken maar hij zal bij iedereen anders smaken

De volgende lustrumbijeenkomsten zijn in Zwolle (3 november – thema Creatief & Comfortabel) en Hoofddorp (7 december – thema Rust & Ruimte). Aanmelden voor deze gratis bijeenkomsten is nog mogelijk. Ik zal ook bij de andere twee bijeenkomsten zijn dus misschien kom ik je daar tegen.

Meer foto’s van deze bijeenkomst zijn in deze Flickr set te vinden.

De kunst van het veranderen

Bijna niemand houdt van verandering, ikzelf in sommige gevallen ook niet. Maar vaak vind ik het wel leuk en interessant of sta ik er zeker voor open. De meeste klachten die je hoort als het gaat over veranderen is dat mensen echt niet willen, waarom iets veranderen als het goed werkt of voelt? Weerstand is een veelgehoord woord. Maar soms kun je niet anders. Soms moet je als bedrijf mee in de vaart der volkeren en verandering hoort daar dan eenmaal bij.

In het kader van het nieuwe werken bij de TU Delft ging de 2FLOW-groep twee dagen op cursus. We werden ondergedompeld in verschillende theorieën die allemaal hetzelfde onderwerp kenden, namelijk veranderen. Met verschillende werkvormen gingen we met deze theorieën aan de slag. Allemaal met onze rol als adviseur, begeleider of coach in het achterhoofd. Wij voeren de pilots die nu spelen bij de TU Delft niet uit, maar begeleiden en ondersteunen wel. En ook dan krijg je te maken met veranderingen en weerstand.

Een van de veranderkundige theorieën kent drie rollen die je aan kan nemen. Jaap Boonstra geeft het goed weer in onderstaand schema:

In de rol van expert los je het probleem van de klant op, maar in de dokter – patiënt rol luister je en wordt de meest optimale oplossing gezocht, dit laatste voelt veel meer als samen. De beste rol in ons geval is van het proces, je luistert naar de problemen van de klant maar deze komt zelf met de oplossing.

Telkens als een theorie was besproken kregen wij een opdracht met een van de pilot als voorbeeld. We oefenden in het vragen stellen en het helder krijgen van het probleem. Vragen stellen kan vanuit verschillende perspectieven. Denk aan het vraagstuk en stel vragen die gaan over feiten (objectieve gegevens), doelen, visie, principes, middelen en wegen. Als je vanuit deze perspectieven een vraagstuk probeert te beantwoorden dan krijg je een goed beeld van de vraag. Deze manier van vragen stellen kent ook valkuilen, zoals het te snel een antwoord zoeken bij een feit. Bijvoorbeeld: mijn mensen kunnen dit niet dus ik geef ze een training.

Naast het veranderen met een bepaalde rol in gedachten kun je ook veranderen vanuit de 5-kleuren veranderleer van Caluwe en Vermaak (Twijnstra Gudde). Meer informatie hierover staat op de managementsite.

In onderstaand filmpje leggen de bedenkers uit hoe de kleuren werken en hoe je ze in kan zetten in een verandertraject.

Wij zelf hebben vragenlijsten ingevuld om te kijken welke kleur wij zijn in denken en doen. Toen we van elkaar de kleuren zagen kwamen we tot de conclusie dat sommige kleuren in het team ontbreken. Dat is op zich niet erg, je kleur is een voorkeur, dat wil niet zeggen dat je niet vanuit een andere kleur kan denken en doen, het kost alleen iets meer moeite.

Tussen de theorie en oefeningen door hielden we allemaal een korte presentatie van 10 minuten. Dit kon zijn over een onderwerp dat je inspireert of over een probleem waar je tegen aan loopt. In mijn 10 minuten vertelde ik mijn verhaal. Van hoe ik ben opgegroeid, waar ik heb gestudeerd en hoe ik off- en online getypeerd kan worden. In mijn beleving zijn alle verhalen die leven op de TU Delft, dus alle verhalen van mijn collega’s, belangrijk bij de invoering van het nieuwe werken. Het zijn naar mijn idee, de verhalen van mensen die ervoor zorgen hoe iemand tegen het nieuwe werken aankijkt, of hij er voor open staat en of hij mee wil in de verandering. Door oog (of oor) te hebben voor deze verhalen, ze aandacht te geven en ze te gebruiken kan, denk ik, veel weerstand voorkomen worden.

Een derde theorie die de revue passeerde is het 7-krachten model van verandering van Berenschot.

Er zijn een aantal dingen die je jezelf kan afvragen als je deze krachten gebruikt. Zoals wat gebeurd er als we de verandering niet doormaken? Wat is het lonkend perspectief? Oftewel maak er een beeld van, maak het voor iedereen helder wat de visie is, iedereen moet het kunnen begrijpen. Maar vooral laat iedereen hierover nadenken. Succes doet geloven, kleine successen zijn ook successen en deel deze dan ook. Sfeer (of spirit zoals in bovenstaand schema) geeft energie. Hoe breng je de juiste energie er in? Je wilt verandering niet opleggen maar wel dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen. Eigenlijk wil je dus verleiden. Samen ontdekken wat er leuk is aan de verandering.

De eerste dag is bijna ten einde als we de laatste reeks oefening moeten doen. De eerste oefening in deze reeks gaat over vertrouwen. Met onze ogen dicht worden we door collega’s door de ruimte geleid. Dit is eng en je moet loslaten. Je moet de ander vertrouwen. Gelukkig gaat het goed. Het vertrouwen in de groep in elkaar is groot. Dit is best bijzonder, we kenden elkaar tot een half jaar geleden niet maar zijn samen het avontuur ingedoken. Allemaal heel verschillende mensen met een gezamenlijk doel.

De volgende oefening heet de verrekijker. Aan ons is voor de cursus gevraagd om na te denken over hoe wij ons werk over 15 jaar zien. Sommige laten beelden zien, anderen vertellen over hoe dat er uit ziet. Iedereen heeft de focus op iets anders gelegd, soms is dit ICT, soms omgeving en soms samenwerking.

We kregen het filmpje te zien om ons bewust te maken van automatismen. Hoe zorgt een automatisme ervoor dat je niet zelf meer nadenkt. Het filmpje is een uitstekend voorbeeld hiervan. We hebben nagedacht over onze eigen automatismen. Zoals hoe je naar je werk gaat, welke route je neemt, het feit dat je elke morgen eerst je pc aanzet en dan koffie gaat halen (of andersom). Na het vaststellen van de automatismen dachten we na over welke overtuigingen en waarden hier achter zitten. Waarom doe je die dingen zo, waarom is het belangrijk om het zo te doen, wat levert dit gedrag op?
In mijn geval werd duidelijk dat ik de overtuiging heb dat de fysieke omgeving ervoor zorgt dat ik mijn werk kan doen. Als de fysieke omgeving kaal is of niet inspirerend ben ik ervan overtuigd dat ik geen goed werk aflever. Ik heb spulletjes en kleur nodig.

Om weer even de link te leggen naar het nieuwe werken en naar vertrouwen dat hierin een belangrijke rol speelt kregen we een aantal vragen (hoe voelt die relatie, hoe is de communicatie, vul je elkaar aan, hoe snel/eenvoudig krijg je samen dingen gedaan, hoeveel plezier heb je aan deze relatie). Deze vragen moesten we beantwoorden met iemand in gedachte waar we goed mee samenwerken. Hierna moesten we iemand in gedachte nemen waar we niet goed mee samen werken. Het viel op dat de stemming daalde. Als je denkt aan iemand met wie je minder goed samenwerkt dan is het gevoel niet positief, denk je aan iemand met wie je wel goed samenwerkt dan begin je bijna spontaan te glimlachen.

Voor de laatste oefening hebben we aan elkaar verteld wat we nodig hebben en wat we inbrengen. Op deze manier konden wij ons aan elkaar verbinden.

De eerste dag was lang maar vloog voorbij. Door het afwisselende programma kregen we weinig tijd om ons te vervelen. Het doen van oefeningen met elkaar is leerzaam. Maar ook het samen naar een probleem kijken en vanuit verschillende invalshoeken oplossingen vinden is goed voor het teamgevoel.

Op de tweede dag gingen we dieper in op hoe om te gaan met weerstand en welke strategieën hierbij handig kunnen zijn. Het blijkt dat de groep graag mensen overtuigd. Terwijl soms inspireren, luisteren, verleiden, participeren of verlichten beter helpt. Wat je doet en hoe je het aanpakt heeft van alles met je eigen stijl te maken.

Om de dag te eindigen dachten we in de setting van een world café na over de dingen die we als groep willen realiseren.

En een laatste inspirerende video voordat we naar huis gingen.

Foto’s van de tweedaagse zijn in deze set te vinden.

 

2FLOW – visie in een dag

Afgelopen donderdag was het dan zover de eerste bijeenkomst van 9 groepen van de TU Delft rondom Het Nieuwe Werken. De organisatie lag in handen van het 2FLOW team, het team dat initiatieven rondom Het Nieuwe Werken bij de TU Delft faciliteert en ondersteund. 2FLOW staat voor To Flexible Learn Organise and Work en bestaat uit collega’s van HR, O&S, ICT, FMVG, M&C, Liebje Paalman (bureau Fonk) en ik vanuit de TU Delft Library.

De 9 groepen kwamen van verschillende faculteiten en diensten. Iedereen had een eigen insteek en idee van wat zij onder Het Nieuwe Werken verstaan. Deze dag was niet ingericht om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen maar wel om de groepen handvatten te geven om een projectvoorstel en een visie te schrijven. Tijdens de dag kregen zij telkens eerst een presentatie over een onderwerp, zoals cultuur, waarden en normen, huisvesting en ICT, waarna er werd nagedacht en gebrainstormd over wat het voor hen zou betekenen.

In de HR strategie (Freedom to Excel) van de TU Delft staat het volgende beschreven:

In de Human Resources-visie spelen kwaliteit, zelfsturing en coachend leiderschap een grote rol. Juist nu is het belangrijk dat medewerkers die met veranderingen worden geconfronteerd actief meedenken over hun toekomst en dat leidinggevenden hun medewerkers goed en open in deze processen begeleiden. Alleen zo kunnen we er zeker van zijn dat iedereen in een functie terechtkomt waar zij of hij zichzelf ten volle kan ontplooien én een wezenlijke bijdrage kan blijven leveren aan de organisatiedoelen.

Directeur P&O Nynke Jansen nam de HR strategie en koppelde deze aan Het Nieuwe Werken. Maar ook legde zij uit dat de studenten al op deze manier werken en studeren (flexibel, pro-actief, verantwoordelijkheid nemen). Kantoren van hokjes met dichte deuren en desktops hebben niet langer de uitstraling waar studenten die op zoek zijn. En dus moeten wij als werkgever meegaan in de veranderingen om de aansluiting met de arbeidsmarkt niet te verliezen. Het voordeel is dat Nynke al in eerdere banen heel flexibel heeft gewerkt met een team dat over de hele wereld verspreid was. Zij heeft een duidelijk beeld van Het Nieuwe Werken.

Henny van Egmond

Henny van Egmond kreeg na Nynke het woord. Zijn verhaal is een inleiding op Het Nieuwe Werken.

Henny begon al meteen goed. Hij vindt dat Het Nieuwe Werken bij de ambitie van de organisatie moet passen en niet een doel op zich moet zijn. Het filmpje dat hij liet zien van Charlie Chaplin (Modern Times) is een oude bekende maar zo een goed voorbeeld en voor iedereen duidelijk. In dit geval zeggen beelden meer dan woorden.

Discussie over het nieuwe werken de laatste tijd gaat voornamelijk over kostenbesparing en verhogen van productiviteit. Henny vindt dit denken uit de vorige eeuw want het gaat nog steeds om HR en het zo efficiënt en effectief inzetten van de mens en niet om betrokken en bevlogen medewerkers. Maar organisaties zijn aan het veranderen. Organisaties worden steeds meer netwerkstructuren met tijdelijke samenwerkingsverbanden. En als er meer netwerken ontstaan dan heeft dat tot gevolg dat organisaties minder macht krijgen. Medewerkers die zich veel in netwerken bevinden hebben veel minder met autoriteit. Gartner voorspelt dat in 2015 het werkt dat wij individueel kunnen doen nog maar 10% is van het totaal en dat wij dus veel meer aan het samenwerken zijn met anderen. Kantoren van (af)gesloten kamers, waar je 90% van de tijd eenzaam en alleen zit te werken is dan niet meer effectief, je moet er op uit om partners te vinden en om die samenwerking aan te gaan.

Maar niet alleen organisatie veranderen, ook mensen veranderen. Zo is er een groep ontstaan die zich Cultural Creatives noemen. In Nederland zijn er ongeveer 2 miljoen mensen die tot deze groep behoren (wereldwijd meer dan een miljard). Zij zijn wars van grote organisaties en zijn op zoek naar zingeving. Daarnaast zijn zij kritisch op materialisme en geldelijk gewin en maken zij zich zorgen om de ecologische wereldcrisis. Zij streven naar een betere wereld waarbinnen hun persoonlijke levensstijl van belang is (zij zoeken gelijkgestemden via netwerken op internet). Deze groep kijkt ook heel anders naar werk en werkgevers. En dit is NIET de nieuwe generatie, die komt er ook nog eens aan. De generatie Y. Binnen deze groep zie je een tweedeling ontstaan, de groep die nieuwe technologie weinig tot niet gebruikt (omdat ze er niet mee om kunnen gaan en hiervan in de stress raken) en de groep die wel geniet van de technologie.

ICT ADHD

Je kan altijd met iedereen op elk moment in contact zijn. Maar zegt Henny er zijn in Nederland minder twitteraars dan dat er leden zijn van aquariumverenigingen. Het zijn naar zijn mening vooral een aantal verslaafde twitteraars die doen alsof het een heel belangrijk medium is. En de traditionele media duikt hier op. We denken dus dat iedereen twittert maar dat valt reuze mee. Nathan Zelden spreekt over death by information overload. We beschikken over zoveel informatie dat we niet meer weten wat we ermee moeten doen. En daarom vraagt Henny zich af, werkt al dat digitaliseren niet contraproductief? Geldt dit dan ook niet voor social media? Wordt het echte gesprek nog wel gevoerd? Hij is niet tegen al deze social media maar we moeten wel blijven nadenken of zij bijdragen aan een succesvolle organisatie.

De maakbaarheid van de samenleving neemt af terwijl we behoefte hebben om het maakbaar te krijgen. We willen alles kunnen beheersen en controleren en dat staat haaks op het idee van het nieuwe werken (vrijheid en verantwoordelijkheid). Regels zorgen ervoor dat je zelf niet meer nadenkt. Terwijl als je logisch nadenkt je altijd de goede keuze maakt. En hoe meer regels er zijn hoe vaker het fout gaat. De regels zorgen er ook voor dat patronen inslijten. En als je daarin iets wilt veranderen besef dan dat het tijd kost om mensen te laten wennen aan nieuwe omstandigheden. En geef mensen dan ook de kans om nieuwe patronen te verkennen, om ze vervolgens weer in te kunnen laten slijten.

Het Nieuwe Werken

En dan Het Nieuwe Werken. Plaats- en tijdonafhankelijk werken doen we al heel lang, zeker in een kennisintensieve organisatie doen we het al maar noemen we het niet zo. Het denken stopt niet als we op weg zijn naar huis of ‘s morgens onder de douche staan. Activiteit gerelateerde werkplekken zijn wel belangrijk, denk maar aan de hoogleraar die op zijn onderzoek “zit” en zich opsluit in zijn kamer. Is het niet veel logischer dat hij samenwerkt en de wereld in gaat om zijn kennis te delen en te vergaren. Sturen op resultaat doen we ook al heel lang maar is lastig, want wat is het resultaat van de wetenschap? Het aantal keren dat iemand geciteerd wordt? Sturen op resultaat betekent in Nederland zoeken naar meetbare dingen die eigenlijk geen resultaat zijn maar meer een controlemiddel zijn op wat er is afgesproken.
Het Nieuwe Werken is volgens Henny de verantwoordelijkheid overdragen aan de mensen die het werk doen en de verantwoordelijkheid weghalen waar het nu ligt. Dit kan alleen maar als je heel goed gedefinieerd hebt waarom je dit zou doen, wat is het doel van mijn team of mijn afdeling. Wat zijn de ambities en wat is de droom en wat draagt hieraan bij. En als laatste vraag wat is mijn rol en mijn waarde in dat geheel.  Als je dit doet gaat de betrokkenheid van medewerkers omhoog en zal er een betere balans werk-privé ontstaan. Je wordt als werkgever aantrekkelijker. Maar er zijn ook nadelen. Stoppen met werken is een probleem en de samenhang in afdelingen wordt minder. En soms komen mensen in een isolement terecht.

Concluderend: denk na over de visie, bespreek het doel van het team of de afdeling, praat over waar iedereen verantwoordelijk voor is. Maar ook spreek af wanneer je elkaar ziet, want hoe leuk skype, twitter, etc. ook is er gaat niets boven samen een kop koffie drinken.

Chiel van der Heide

Tijdens de sessie van Chiel van der Heide van de Rabobank discussieerden we over ongeschreven regels en dingen die wij op de automatische piloot doen. De eerste opdracht was nadenken over de volgorde van een werkdag en de woorden wie, waarmee, wanneer, wat en waar. Verschillende mensen aan de zaal kwamen aan het woord en zij hadden allemaal een andere volgorde want het is nu eenmaal nog zo dat we eerst naar het werk gaan en dan pas nadenken over wat we daar gaan doen in plaats van denken over wat we moeten doen en daar een locatie bij zoeken die het beste past.

De tweede stelling waar we over spraken was: de leiding die ik wil ontvangen is gelijk aan de leiding die ik geef.
In de discussie met mijn groep kwamen we al snel op een aantal patronen die voor iedereen heel herkenbaar zullen zijn.
Computer aanzetten, koffie halen, mail lezen, vergaderen en meetings, mail lezen en afsluiten. De vraag is nu, doen wij dit werk op de meest efficiënte manier, kunnen er dingen veranderen, is het gebouw geschikt voor deze activiteiten en waar zijn deze activiteiten op gebaseerd.

Thijs Edelkoort

Thijs Edelkoort van AT Osborne ging in op huisvesting en begon zijn presentatie met een dag uit het leven van…. Hij refereerde met deze twee voorbeelden naar activiteit en beleving gerelateerd werken. Ook liet hij zien wat voor soort werkplekken hierbij hoorde. Een mooi voorbeeld vond ik het emotie-archief. Veel mensen hebben een boekenkast in hun kantoor staan waar zij niets mee doen. Edelkoort noemt dit het emotie-archief, mensen kunnen er geen afstand van doen maar gebruiken doen zij het niet. Deze boeken kun je goed gebruiken om afscheidingen te creëren, de boeken zijn niet beschikbaar om te lezen, maar fungeren als ruimtevullers. Een ander goed voorbeeld vond ik het beleving gerelateerd werken. De omgeving beïnvloed de mensen die er in werken, doe hier dus iets mee.
Sebastiaan Star van het SSC-ICT van de TU Delft vertelde over de visie van zijn dienst. Hierin staat de medewerker centraal en als alles wordt uitgevoerd kan ik alleen maar zeggen dat ik daar heel blij van zal worden. Ook liet Sebastiaan Lync zien, een product van Microsoft. Met twee 360graden camera’s, een collega thuis via skype en ons in de zaal werd een online meeting gecreëerd. En dat spreekt tot de verbeelding.
Om de dag af te sluiten was Liebje Paalman (van bureau Fonk) gevraagd om de dag samen te vatten en om het veranderproces dat wij ingaan toe te lichten.
Om het veranderproces te verduidelijken gebruikte Liebje een model van Beerenschot. Deze checklist helpt je bij het veranderproces.
  1. waarom gaan we het doen? Wat gebeurd er als wij het niet doen?
  2. waar gaan wij naartoe? (tip: begin met hen die willen en zoek naar verleiding)
  3. is het mogelijk? (kleine successen zorgen voor vertrouwen)
  4. werkt onze inrichting mee in onze verandering
  5. kunnen we dat?
  6. doe ik het zo goed?
  7. op welke manier brengen we energie in verandering?

Eventueel kun je hieraan toevoegen, hoe ver willen we gaan?

Als je deze vragen hebt beantwoord kom je tot de volgende zeven krachten:

  1. Noodzaak – doet bewegen
  2. Visie – geeft richting
  3. Succes – doet geloven
  4. Sfeer – geeft energie
  5. Structuren – lokken uit
  6. Capaciteiten – maken haalbaar
  7. Systemen – bekrachtigen

Ik vond het erg interessant om met een groep van TBM na te denken over Het Nieuwe Werken en wat dat voor die faculteit kan betekenen. Het waren goede discussies en iedereen was ontzettend enthousiast. In de komende weken zullen de groepen het stappenplan van de dag omzetten naar een projectplan en zullen zij een visie ontwikkelen. Hierbij worden zij ondersteunt door het team van 2FLOW.

Meer informatie over 2FLOW vind je op de website. Rob Speekenbrink schreef ook een blogpost over deze bijzondere dag, die vind je hier.

Op bezoek bij de VU – Smart@Work

Vorige week vrijdag mocht ik met een aantal TU Delft collega’s op bezoek bij de Rechtenfaculteit van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Deze TU collega’s vormen samen het projectteam 2FLOW dat het nieuwe werken bij de TU Delft gaat ondersteunen en coördineren. Wij bezochten de VU omdat daar de rechtenfaculteit als eerste in Nederland het nieuwe werken binnen het onderwijs heeft geïntroduceerd onder de naam Smart@Work.

Ik was erg nieuwsgierig. Als ik denk aan een rechtenfaculteit vol met juristen dan denk ik aan papier, heel veel papier. En aan eigen kamers om geconcentreerd te werken. In mijn hoofd wilde het nieuwe werken en een rechtenfaculteit niet samen. Maar het bezoek bracht hier verandering in en nu snap ik het wel. Anders dan ik had verwacht, maar wel mooi en goed doordacht.

Sinds 3 januari 2011 zit de faculteit in dit nieuwe pand dat Initium is genoemd. De aanleiding was er een die je vaker ziet in het onderwijs, de faculteit groeide zodat de medewerkers en studenten niet langer in het pand pastten. Er moest nieuwbouw komen van 10.000 m2. De faculteit zat hiervoor in het hoofdgebouw, verdeeld over vijf verdiepingen. De inrichting was donker, lange gangen met dichte deuren. Je wist niet of iemand aanwezig was of niet. Van deze indeling wilden ze af, ze wilden meer open zijn. Maar ook meer samenwerken en meer samen doen. De faculteit moest een hart krijgen.
De faculteit kreeg de opdracht om een pand neer te zetten waar zij het mee moeten doen, ook al groeit de faculteit, het pand wordt niet groter. De 10.000 m2 is dus het maximum. En dat is een enorme uitdaging. Er werd gekozen voor op activiteit gerichte werkplekken en deze niet persoonsgebonden te maken.

Vrij vroeg in het project is aan medewerkers gevraagd wat zij het allerbelangrijkste vinden. Dit is geconcentreerd kunnen werken en de boeken. Zonder de boeken geen identiteit, de boeken zijn dag en nacht nodig. Maar aan de andere kant zijn bezuinigingen een feit, kun je bijna niet anders dan meegaan met de trend van het nieuwe werken, maar je wilt het wel samen doen.

Voor een aantal onderzoeken heeft de faculteit Laanbroek Schoemans Adviseurs ingehuurd. Zij deden onder andere een bezettingsgraadmeting. In piekuren was er 55% bezetting, maar meestal was rond de 40% van de werkplekken bezet (bruto bezetting). Dus wat ga je dan vormgeven, iets wat wordt gewenst op het idee dat iedereen er altijd is. Of kijk je kritisch naar de cijfers en baseer je het nieuwe concept hier op. Huisvesting durfde de vraag te stellen. Uiteindelijk werd het kloostergang idee met aparte kamertjes losgelaten en gekozen om deels persoonsongebonden te werken. Maar je wilt geen hierarchie in de kantoorinrichting, dus wie krijgt dan een eigen plek en wie niet? Er bestaat geen logische verantwoording om dit te realiseren dus uiteindelijk wordt het hele concept losgelaten. Er worden alleen maar persoonsongebonden plekken ingericht, behalve voor de secretariaten. Zij hebben een vaste plek gekregen in een open ruimte.

In het gehele proces heeft huisvesting een belangrijke rol gespeeld. Zij waren leidend. Maar de nieuwbouw, het experiment met het nieuwe werken, moest binnen budget en tijd worden gerealiseerd. Tijdens het proces werden veel dingen ontdekt, maar de projectleider liet weten dat dit nodig was om te kunnen wennen aan nieuwe ideeën en manieren van inrichting. Met andere woorden, het proces was nodig om tot het eindresultaat te komen.

Een gedeelte van het pand is afgesloten voor studenten. Docenten die een afspraak met een student hebben kunnen hen ophalen en meenemen naar het gesloten gedeelte. In het open gedeelte zijn wel ruimtes voor docent/studentcontact maar deze ruimtes worden vaak bezet door studenten. Studenten moeten er wel uit als er een afspraak is en de ruimte is gereserveerd.

Het gesloten gedeelte trekt enorm. Medewerkers zitten hier graag, soms is het zelfs te gezellig. Het hart van de faculteit wat een wens was vanuit de start van het project is gerealiseerd. Of er ook meer wordt samengewerkt is nog niet onderzocht, wel geven medewerkers aan elkaar vaker te ontmoeten en elkaar beter te leren kennen. In het gebouw zijn vlekken gevormd waar afdelingen elkaar opzoeken. Dat betekent niet dat anderen niet in die vlek mogen zitten. Iedereen is overal welkom.

Qua ICT worden er experimenten gedaan (bijvoorbeeld met iPads en laptops). Het is nog niet optimaal. Maar ze zijn op de goede weg. Nog lang niet al het papier is gedigitaliseerd en een papierloos kantoor bestaat nog niet maar VU-breed staat digitalisering op de agenda. Wel is er voor de verhuizing veel opgeruimd zodat er leegstand in de kasten is.

Wat betreft professionalisering is er een cursus efficiënter werken aangeboden maar deze is niet door iedereen gevolgd. Slimmer werken met social media, of de GTD methode is iets wat nog niet echt leeft maar misschien nog wel gaat leven.

Nog even wat cijfertjes. Er zijn vier verschillende soorten werkplekken:

  • 1-persoons werkplek – voor activiteiten die hoge concentratie vragen (aantal 68 werkplekken)
  • 2-persoons werkplek – voor semi-geconcentreerde activiteiten (aantal 60 werkplekken)
  • groepswerkplek – voor semi-geconcentreerde activiteiten (aantal 75 werkplekken)
  • loungeplek – voor activiteiten met gemiddelde concentratie (aantal 24 werkplekken)
  • Voor vergaderingen en overleggen kunnen ruimtes (voor 4, 12 of 30 personen) gereserveerd worden

Vanaf 0,5 fte krijgt een medewerker een eigen laptop en een locker. Medewerkers die minder dan 0,5 fte werken mogen een laptop en locker voor een dag lenen.

Er werd een positief verhaal verteld, met ups en down dat wel. En natuurlijk was er ook wel weerstand. Maar wat wil je, medewerkers die gewend zijn aan een eigen kamer die ineens moeten gaan flexwerken en de kasten met boeken moesten inleveren. Die weerstand viel uiteindelijk toch wel mee. De medewerkers wisten ook wel dat deze richting ingeslagen moest worden en ook al is het anders, je went er wel aan. En dat geeft hoop. Want als het lukt met juristen, dan moet het toch zeker lukken met techneuten.

Meer informatie over dit project en het nieuwe gebouw lees je hier en hier. Wat collega Rob van het bezoek vond beschrijft hij hier.