de superpromoter

Afgelopen week las ik het boek De Superpromoter : over de kracht van enthousiasme van Rijn Vogelaar. In dit boek geeft Vogelaar een interessante kijk op enthousiastelingen die je voor jouw bedrijf of merk aan de slag kan laten gaan. Want zeg nu zelf, het geeft toch meer energie om je op enthousiastelingen te richten dan op negatievelingen en klagers. Hoe je dat doet dat legt Vogelaar uit in dit boek.

enthousiasme is een krachtig positief fenomeen. Tevredenheid is daarmee vergeleken eigenlijk een toestand zonder energie.

Vogelaar is in zijn inleiding al gelijk duidelijk. Vooruitgang komt van de mensen die kansen zien in plaats van problemen en van mensen die enthousiast worden over de mogelijkheden die het leven te bieden heeft. Deze mensen enthousiasmeren anderen en winnen anderen voor zich. Zij zorgen ervoor dat deze wereld een stukje beter en leuker wordt.

een superpromoter is een enthousiasteling die zijn enthousiasme deelt of uitdraagt en anderen hiermee beïnvloedt.

Superpromoters zijn mensen die bewust of onbewust anderen met hun enthousiasme aansteken en daarmee een centrale rol in hun sociale netwerk spelen. Een superpromoter kan een rolmodel zijn (gedrag wordt overgenomen), een expert (advies wordt overgenomen) of iemand met invloed door hun sociale vaardigheden. Maar soms kan het ook een combinatie van deze dingen zijn. Superpromoters zijn geen mensen waar je last van hebt, ze zijn oprecht enthousiast over iets of iemand en denken dat anderen daar iets aan kunnen hebben. Als je hun advies aanneemt voelen zij zich gewaardeerd.

Een superpromoter voldoet aan drie voorwaarden:

  • hij is ergens enthousiast over
  • hij deelt dit enthousiasme
  • hij heeft invloed

Iedereen kan enthousiast zijn. Elke dag opnieuw. Als kind ben je veel enthousiaster over alledaagse dingen dan als volwassene. Voor een volwassene is er iets meer aan de hand. Bijvoorbeeld als je iets nieuws tegenkomt, als je positief verrast wordt of als iets authentiek is. Maar ook als sociale contacten bevorderd worden, als problemen opgelost worden en als iets open, transparant of eerlijk is. En een volwassene wordt enthousiast als iets goedkoop is.

Er zijn verschillende vormen van overdracht van enthousiasme:

  • spontaan aanbevelingsdrang (je deelt je enthousiasme uit jezelf zonder dat er om gevraagd wordt)
  • passief aanbevelingsdrang (er wordt om jouw enthousiasme gevraagd)
  • kopieergedrag (beïnvloeding door middel van: wederkerigheid, consistentie & commitment, sociaal volggedrag, aantrekkelijkheid, autoriteit, schaarsheid)

In het boek de Tipping Point (Malcolm Gladwell) worden drie soorten mensen beschreven die nodig zijn om gedrag als een epidemie te verspreiden:

  • mavens: personen die als eerste op de hoogte zijn van nieuwe informatie
  • connectors: personen die in verschillende sociale netwerken verkeren en de informatie van de mavens binnen de sociale netwerken verspreiden
  • salesmen: personen die binnen een specifiek sociaal netwerk anderen overtuigen

een superpromoter is een maven, een connector en een salesman ineen.

Een superpromoter is zelden neutraal. Hij is of je grootste vriend of je grootste vijand, hij is in ieder geval enorm betrokken bij het merk of product en kan dus niet neutraal zijn. Een bedrijf heeft veel krediet bij een superpromoter maar als een superpromoter kritiek heeft dan verwacht hij wel actie. Gebeurd er dan niets dan kan een superpromoter ene antipromotor worden.

Een superpromoter is optimistisch, enthousiast en nieuwsgierig. Hij wil graag zijn enthousiasme delen en is fan van meerdere merken. Hij zit vol ideeën en heeft een levendige fantasie. Ook is de superpromoter actief op zoek naar nieuwe informatie vanuit een oprechte interesse maar ook zodat hij beter geïnformeerd is een in een gesprek een betere gesprekspartner is.  Dit betekent niet dat een superpromoter altijd enthousiast is, hij is zeker ook heel kritisch. Want hij moet zijn reputatie hoog houden. De superpromoter is een mensen-mens, een sociaal dier die veel contact heeft met vrienden en collega’s, ook buiten het werk om. Op zich hoeft hij een nieuw product niet zelf te ontdekken, ook ontdekkingen van anderen kunnen rekenen op enthousiasme.

Het verschil tussen een enthousiaste klant en een superpromoter is de relatie met het sociale netwerk. Alleen maar enthousiast zijn over een product is niet genoeg, de relatie met de omgeving moet gelegd worden. Vaak komen mensen naar de superpromoter toe om zijn mening te vragen.
Er zijn ook situationele superpromoters. Zij zijn alleen in bepaalde situaties of bij bepaalde onderwerpen degenen die je aanspreken of enthousiasmeren. Je hebt ook superpromoters als medewerkers. Zij vertellen vol trots over het bedrijf waar zij werken. Zij zijn kritisch vanuit een positieve instelling.

Maar waarom hebben we dan behoefte aan superpromoters. Tijdens de Industriële Revolutie werden producten massaal geproduceerd. De vraag naar producten was zo groot dat het niet interessant was wat de klant van het product vond, het werd toch wel verkocht. Momenteel is de concurrentie groter en is het voor bedrijven (vanwege globalisering) veel lastiger om onderscheidend te zijn door producten of de laagste prijs. Een goed product tegen een scherpe prijs in combinatie met een bijzondere klantervaring zorgen dat bedrijven kunnen blijven bestaan.
Doordat productleiderschap en prijsleiderschap steeds moeilijker te bereiken zijn, zal het onderscheidend vermogen van bedrijven steeds sterker worden bepaald door hun mate van klantgerichtheid. Een tevreden klant is niet voldoende je wilt enthousiaste klanten hebben. De stap daarna is je richten op de superpromoter.

evolutiestap 1: streven naar tevreden en trouwe klanten

Echt luisteren naar klanten is het eerste wat je moet doen als je streeft naar klanttevredenheid. Sommige bedrijven doen dit nog niet, dit kan komen door de monopolie positie die ze hebben, de omvang en structuur van het bedrijf of de  focus op de verkoop.
Bij klanttevredenheid wordt eigenlijk de focus gelegd op ontevredenheid, kun je dit wegnemen dan ben je succesvol. Ook is de aandacht voor rationele aspecten, snelheid levering, prijs/kwaliteit. Redenen waarom mensen klant blijven is niet rationeel, vaker is dit emotioneel of sociaal.
Je kunt ook sturen op klantentrouw of klantenloyaliteit (definitie: de mate waarin klanten van plan zijn in de toekomst klant te blijven of, in het geval van een productaankoop, voor de mate waarin klanten de intentie hebben tot een herhalingsaankoop). Je moet wel weten waarom klanten loyaal zijn.

Er zijn 5 vormen van klantentrouw:

  • calculatieve loyaliteit – aantrekkelijk aanbod, prijs/kwaliteit is het beste, als concurent een beter aanbod heeft stappen klanten over
  • gedwongen loyaliteit – klant heeft geen keuze, overstappen is lastig of onmogelijk of klant ziet hier erg tegen op
  • normatieve loyaliteit – kwalitatief is dit de beste keuze voor een klant
  • affectieve loyaliteit – aanbieder geeft het beste gevoel, emotionele band waar klant veel waarde aan hecht
  • traditionele loyaliteit – loyaal uit gewoonte

Superpromoters vind je bij de normatieve en affectieve groep. Beste partij of product van hoge kwaliteit, als je dat aanprijst aan iemand anders zal de kans op een teleurstelling klein zijn. Als klanten een sterke emotionele band hebben met een product of bedrijf zie je daar ook veel superpromoters. Zij willen dat het goed gaat met het bedrijf, ook vinden ze het prettig als anderen in de omgeving ook een goed gevoel hebben met dit bedrijf want dat versterkt de sociale band tussen de mensen.

evolutiestap 2: het sturen op enthousiasme

In deze fase richten bedrijven zich op klanten die verliefd zijn op hun product of dienst. Of je een bedrijf aanbeveelt bij iemand anders hangt ook samen met het gevoel dat het bedrijf jou geeft of je door het bedrijf wordt gewaardeerd.

  • als er schaarste is, zal je het product/dienst niet snel aanbevelen (bijvoorbeeld je eigen oppas)
  • monopoliepositie hoef je niet aan te bevelen
  • lage betrokkenheid (spaarproducten of verzekeringen) worden pas aanbevolen als iemand je om advies vraagt
  • taboeartikelen
  • specifieke branches zoals frisdrank en kauwgom worden niet aanbevolen, wel wordt gebruik gekopieerd
  • kopieergedrag als gevolg van zichtbaar enthousiasme

Enthousiaste klanten krijgen maar weinig aandacht, vaak gaat de aandacht uit naar ontevreden klanten. We hebben de focus op dingen die niet goed gaan en nooit geleerd te kijken naar dingen die wel goed gaan. Zijn tevreden klanten klanten waar je genoegen mee neemt? Het doel is om enthousiaste klanten te creëren en niet om ontevredenheid weg te nemen. Tenzij je ontevreden klanten hebt die in potentie enthousiaste klanten kunnen worden.

evolutiestap 3: sturen op superpromoters

Het verschil tussen een promotor en een superpromoter zit hem dus in de overdracht van het enthousiasme en de invloed op anderen.

  • superpromoters als generatoren van omzetgroei
  • superpromoters als bewakers van de ziel
  • superpromoters als zieners (in diverse groep waarbij de superpromoters gen direct contact hebben met elkaar)
  • superpromoters als energiebron
  • de superpromoter als kritische vriend
  • de superpromoter als kostenbesparing (marketingkosten, verkoop, research&development, kwaliteitsbewaking, minder verloop personeel)

Tot zover een duidelijk verhaal toch. Maar hoe pak je het dan aan. Hiervoor heeft Vogelaar een heel hoofdstuk ingericht dat hij de gereedschapskist noemt. Heel interessant maar soms wel een beetje ingewikkeld en saai om te lezen. Omdat er drie dingen zijn waar je een superpromoter op kan meten (enthousiasme, delen daarvan en beïnvloeding) heb je ook drie metrics nodig om dat in een getal uit te kunnen drukken.

Vogelaar omschrijft ze als volgt:

  • EM – enthusiasm metric
  • SSM – social sharing metric
  • IFM – influence metric

Daarna kun je aan de slag met Odilia. Odilia staat voor:

  • oriënteren (deskresearch en internetresearch)
  • definiëren (bepalen welke superpromoters belangrijk zijn)
  • inviteren (uitnodigen van superpromoters om mee te praten)
  • luisteren (de superpromoter laten praten over zijn beleving en sociale ervaringen)
  • interpreteren (het enthousiasme en de reacties van de omgeving analyseren en begrijpen)
  • assisteren (de superpromoter helpen om anderen te beïnvloeden)

superpromoter + vatbaar sociaal netwerk = epidemie van enthousiasme

Dus als je je als bedrijf niet langer wilt richten op ontevreden klanten maar echt serieus zoekt en luistert naar de superpromoters dan betekent dit een radicale breuk met de manier waarop klanten worden benaderd. Een superpromoter wordt aangesproken bij een product of dienst als hij mee mag denken tijdens de ontwikkeling. Of als hij zelf een nieuw product mag bedenken. De R&D afdeling kan in co-creatie met de superpromoters aan de slag en het proces begeleiden.

Een superpromoter is geschikt als co-creator omdat:

  • hij bereid is
  • hij kennis heeft
  • hij graag zijn mening deelt
  • hij creatief en sociaal vaardig is
  • hij graag invloed wil uitoefenen
  • en hij zijn sociale omgeving begrijpt

Je kan dus heel goed gebruik maken van de superpromoter maar je moet ook rekening met hem houden bij bijvoorbeeld de communicatie. Als je bij massacommunicatie namelijk geen rekening met de superpromoter houdt dan gaat het twee keer mis. Een keer omdat de superpromoter zich niet aangesproken voelt door de boodschap. Hij dacht een band te hebben met het bedrijf maar nu communiceren ze langs hem heen. Waarom zou ik dan nog positief over jou communiceren? En als de rest van de wereld luistert naar de superpromoter die zich niet langer genegen voelt om over jou te communiceren…. Je kan daarom beter of de actie direct richten op de superpromoter of door het gebruik van massacommunicatie waar de superpromoter zich wel door aangesproken voelt. In het laatste geval moet de uiting de superpromoter helpen om zijn boodschap over jou te ondersteunen.

En nu aan de slag! Eerst maar eens met wat collega’s praten over wie onze superpromoters zijn en onderzoek doen (stap 1 en 2 van Odilia) en dan beslissen of wij de stap willen maken om op deze manier met onze klanten om te gaan. Misschien dan eerst het werkboek kopen en invullen. Of op cursus. Want alleen het boek lezen is voor mij nog niet genoeg om te denken YEAH dat doe ik even.

Op www.superpromoters.nl vind je meer informatie over het boek, workshops en links naar interessante filmpjes.

 

gelezen: echte leiders hebben een goed verhaal

Astrid Schutte is de auteur van het boek Echte leiders hebben een goed verhaal : storytelling voor persoonlijk leiderschap. In het boek geeft Schutte drie storytellingtechnieken waarmee de lezer een boodschap scherper kunnen verwoorden zodat dit verhaal meer impact heeft.

een goed verhaal is de basis van een goed gesprek

De eerste techniek is de illustratiebrug. Deze gebruik je elke keer wanneer je een abstract woord gebruikt en dit illustreert met een concreet voorbeeld. De tweede techniek is de verhaalbrug. Met deze techniek introduceer je een concreet mens in je verhaal. Dit mens doet iets met een bepaald doel. Op deze  manier kun je abstracte concepten overbrengen. Met de verhaalbrug legt Schutte de basis ingrediënten uit van het verhaalmodel.

De zeven basis ingrediënten van een verhaal zijn:

  • hoofdpersonage
  • streven
  • gangmaker
  • helpers
  • tegenslag
  • begunstigde
  • ommekeer

De mens uit de verhaalbrug is de hoofdpersoon. De verhaalbrug maakt van een tekst een verhaal die effectiever wordt als er meer details in beschreven worden. Hoe beeldender en concreter het verhaal, hoe meer impact het heeft.

De derde techniek is de metafoorbrug. In dit geval gebruik je een metafoor die ervoor zorgt dat je je het verhaal herinnert. De metafoor blijft goed hangen, soms te goed. Zo kun je bijvoorbeeld een metafoor kiezen in de vorm van een gebouw of een voorbeeld kiezen uit de natuur.

Deze technieken kun je als leider (of gewoon als medewerker ook) gebruiken voor jouw verhaal. Maar wat voor verhaal vertel je dan? Is dat een visieverhaal, een verklaringsverhaal of een vertellers verhaal?

Een visieverhaal is een verhaal waarin je vertelt waar je naar streeft en waarom. Een verklaringsverhaal is jouw reactie op een visie van het bedrijf aan de hand van specifieke voorbeelden. En een vertellers verhaal is een verbinding tussen jouw geschiedenis, jouw normen en waarden en de visie van het bedrijf. Met dit verhaal wordt de visie authentiek.

een goed verhaal geeft richting, werkt motiverend en schept een band tussen mensen

Nu gaat dit boek over verhalen voor leiders. Leiders zijn praters en hebben dus een goed verhaal nodig. Persoonlijke verhalen maken je als leider aantrekkelijk omdat het anderen de kans geeft om je te leren kennen. Daarnaast houdt ons brein van informatie in verhaalvorm. Verhalen begrijpen we sneller en beter, we herinneren ons verhalen beter en verhalen overtuigen en motiveren meer.

Bij informatie die tot ons komt gebruiken wij 7 strategieën om deze te verwerken.

  1. samenhang
  2. betekenis
  3. doel of motief
  4. lege plekken opvullen
  5. menselijk perspectief
  6. conflict
  7. vertrouwen op wat bekend is

Samengevat:

Als leider moet je drie soorten verhalen kunnen vertellen: het visieverhaal waarin je beschrijft waar je naartoe wilt, het verklaringsverhaal waarin je reageert op kritiek en vragen en het het vertellersverhaal waarin je jezelf laat zien. In sommige gevallen kun je ze samenvoegen zodat in je verhaal zowel je visie en een uitleg als jezelf laat zien. Of je nu een of meerdere verhalen vertelt, je verhalen komen tot leven wanneer je gebruik maakt van de drie verhaalstrategieen: de illustratiebrug, de verhalenbrug en de metafoorbrug.

Na een uitleg van ongeveer 100 pagina’s geeft Schutte de voorbeelden. Zij begint met het visieverhaal van Hans Becker (ex-directeur van Humanitas) en zet dit tegenover het verhaal van Jos Elbers (voormalig voorzitter Inholland). Het eerste visieverhaal heeft impact. Het is beeldend, het is een echt verhaal waarin een beeld wordt gecreëerd dat de luisteraar herkend. Er worden concrete voorbeelden gegeven zodat abstracte begrippen duidelijk worden. Het is een krachtig verhaal.
Astrid Schutte waarschuwt om goed op te letten als je een metafoor voor je verhaal kiest. Metaforen blijven vaak lang hangen, dus ook een slecht gekozen metafoor. En een tip. Om een goed en interessant verklaringsverhaal te vertellen moet je voorbereiden en oefenen. Je hoeft ook niet te wachten totdat iemand je om het verhaal vraagt, goed luisteren en rondkijken helpt. Als er dan een verklaringsverhaal nodig is, sta jij klaar om het te vertellen.

to be a person is to have a story to tell – Isak Dinesen

Als leider heb je vertrouwen nodig en om dat vertrouwen te winnen heb je persoonlijke verhalen nodig. Dit soort verhalen zijn gemakkelijk te onthouden. Put uit je eigen verleden, ga op zoek naar verhalen die als voorbeeld of als metafoor kunnen dienen en gebruik ze. Een verhaal schrijf je samen. Er zijn een aantal methoden om dit aan te pakken, zoals de dilemmamethode (kies een thema voor een verhaal), story picking (verzamel verhalen van collega’s, klanten, of leden) of de fabelmethode (verwoord je visie in een fabel). Als je iets in de wereld wilt betekenen, als je iets wilt bereiken, als je mensen wilt coachen of begeleiden; je hebt een verhaal nodig. Astrid Schutte leert je met dit boek hoe je dat verhaal moet bedenken, maken en vertellen.

Astrid Schutte geeft ook workshops, meer informatie daarover vind je op de website Story Ventures.

Free – the future of a radical price

Chris Anderson schreef in 2006 het boek The Long Tail: Why the Future of Business Is Selling Less of More. Dit boek heb ik nooit gelezen. Ik heb er wel veel over gehoord. In 2009 schreef Anderson het boek dat ik nu in mijn handen heb Free : the future of a radical price. Dit boek stond al even in mijn boekenkast en omdat ik het nu wel eens allemaal zelf wil lezen, er toch maar eens bij gepakt.

Het boek bevat een drietal hoofdonderwerpen met daaronder hoofdstukken die dieper op het onderwerp in gaan. De drie hoofdonderwerpen zijn:

  • what is free
  • digital free
  • freeconomics and the free world

what is free?

free 101 – a short course on a most misunderstood word

Free kan van alles betekenen en de betekenis van dit woord is door de eeuwen heen continu veranderd. Als je het woord hoort denk je gelijk aan de addertjes onder het gras en toch is het een woord dat wel gelijk de aandacht op iets vestigt.  Het woord impliceert een eenvoudige transactie en toch is het vaak niet zo eenvoudig als het lijkt.

De definitie. Voor Romaanse talen kent het woord twee betekenissen omdat het twee woorden kent. Het eerste komt van het Latijnse liber dat vrijheid betekent. Het andere woord komt van het Latijnse woord gratis wat geen kosten betekent. In het Spaans is libre een positief woord, terwijl gratis eerder wordt geassocieerd met een marketing truck. In het Engels zijn de woorden samengevoegd tot een woord. Freedom heeft ook daar een positieve connotatie. Maar soms gebruiken de Engelsen toch het woord gratis om aan te geven dat iets echt zonder kosten is. In Nederland gebruiken wij het woord gratis. Maar zoals in andere landen heeft dit een negatieve klank. Er zit altijd wel iets aan vast waardoor het minder gratis wordt. In dit boek betekent free zonder kosten.

Anderson geeft een paar voorbeelden van free met addertjes onder het gras (1+1 gratis, geen verzendkosten, gratis cadeautje bij een pakje, gratis probeerverpakking, probeerversie van een product waar het na een poosje niet meer gratis is). Hij geeft ook voorbeelden van dingen die echt gratis zijn, zoals Flickr, Wikipedia en het meeste van wat Google aanbiedt.

All these can be sorted into four broad kinds of Free, two that are old but evolving and two that are emerging with the digital economy.

Als je het van een afstandje bekijkt, komen deze variaties van free, volgens Anderson voort uit een ding en dat is het verschuiven van geld van product naar product, van mens naar mens en tussen nu en later. Hetgene wat economen cross-subsidies noemen. Oftewel kruissubsidie. Nu ben ik geen econoom dus ik weet niet of het de juiste vertaling is en ik ben er ook nog niet achter wat het woord precies betekent.

Kruissubsidies kunnen op verschillende manieren ingezet worden:

  • gratis producten subsidiëren betaalde producten (gratis proefverpakking)
  • nu gratis maar straks betalen (gratis telefoon bij abonnement)
  • gratis mensen worden gesubsidieerd door betaalde mensen (kinderen gratis bij attractie)

Binnen de wereld van kruissubsidies, worden de free-modellen ingedeeld in vier categorieën:

FREE 1: DIRECT CROSS-SUBSIDIES
what’s free: any product that entices you to pay for something else

free to whom: everyone willing to pay eventually, one way or another

FREE 2: THE THREE-PARTY MARKET

what’s free: content, services, software and more

free to whom: everyone

De eerste categorie is duidelijk. Je wordt als consument naar een winkel gelokt met een 1+1 gratis actie in de hoop dat je meer spullen koopt als je er toch bent. De tweede categorie lijkt moeilijker maar we maken het elke dag mee. De derde partij is de adverteerder. Hij betaald zodat een uitgever een gratis krant, blad, of iets anders aan een consument kan geven. Uitgevers verkopen geen kranten aan lezers, zij verkopen lezers aan adverteerders.

FREE 3: FREEMIUM

what’s free: anything that’s matched with a premium paid version

free to whom: basic users

FREE 4: NONMONETARY MARKETS

what’s free: anything people choose to give away with no expectation of payment

free to whom: everyone

In dit boek komen twee soorten prijzen aan bod, iets en niets. Maar er is nog een derde prijs, minder dan niets. Dat gebeurt als je wordt betaald om een product of dienst te gebruiken. Zo wordt ik in punten betaald als ik online enquêtes invul. Deze punten kan ik inwisselen voor tegoedbonnen van bijvoorbeeld Bol.com. En vaak als ik dan online ben om een boek te bestellen koop ik ook nog iets anders.

the history of free – zero, lunch, and the enemies of capitalism

Een van de redenen waarom free zo moeilijk te bevatten is, is omdat het niets is. Het is de afwezigheid van iets. Het is het gat waar de prijs hoort te zitten. Free is een concept. En het heeft jaren geduurd voordat de mensheid het met een getal kon beschrijven.

Where numbers only represent real things, you don’t need a numer to express the absence of nothing.

Anderson duikt nog wat dieper in de geschiedenis. Schrijft over rente en het begin van commercie. Tot hij aankomt bij de 19e eeuwse Rus Peter Kropotkin. Kropotkin bedacht in 1902 een Utopia waar mensen spontaan allerlei werk voor elkaar deden omdat zij geloven in de community en in wederzijdse hulp. Anderson ziet in de deze visie een vooruitblik op de link economy die dankzij het internet kon ontstaan (mensen linken naar elkaar blogs om reputatie op te bouwen en traffic te genereren).

In giving something away, he argued, the trade-off is not money, but satisfaction. This satisfaction was rooted in community, mutual aid, and support.

Ten tijden van Kropotkin kon dit niet werken. Dit omdat de groep vaak groter was dan 150 (Dunbar’s number). Virtuele werelden waren nodig om het mogelijk te maken.

Anderson vervolgt zijn verhaal over de economie, overvloed en schaarste. De opkomst van goedkope materialen zoals plastic. En besluit met deze quote:

Our attitude towards abundant resources moved from personal psychology (it’s free to me) to collective psychology (it’s not free to us).

the psychology of free – It feels good. To good?

Waarom denken mensen dat free soms betekent dat iets niet van goede kwaliteit is? Volgens Anderson komt dat omdat ons gevoel over free relatief is en niet absoluut. Als je voor een product altijd geld hebt betaald en ineens hoeft dat niet meer dan verwacht je dat de kwaliteit van het product hierdoor achteruit is gegaan. Maar als een product nooit geld heeft gekost heb je dat gevoel niet.

De psychologie gaat ook aan het werk als je na moet denken over de prijs van een product, is het dat geld waard, wil ik het hebben al het dit bedrag kost, etc. Bij free producten heb je dat niet. Je denkt hier veel minder over na. Voor consumenten zit er een groot verschil tussen free en goedkoop. Zelfs als een product maar 1 cent kost, je gaat er toch over nadenken.

Toch is de kans groot dat je blijer wordt van een product waarvoor je hebt betaald. Je hebt er goed over nagedacht en geniet van de aankoop. Free producten hebben dat minder. Ik bezoek wel eens een congres in de Verenigde Staten. Daar is het heel normaal dat je ’s morgens (ze beginnen vaak vroeg) een ontbijt(je) krijgt aangeboden en tussen de sessies door drinken en snacks. Allemaal voor niets. Word je daar hebberig van? Ik soms wel. Dan neem ik een extra colaatje mee voor later. Is het dan erg als je de snack niet helemaal op eet. Nee. Als je teveel hebt gepakt laat je wel eens iets liggen. Dit is anders als je voor het eten en drinken hebt betaald. Dan maak je het op, want anders is het zonde. Maar het is toch ook zonde als je het weggooit en je hebt er niet voor betaald.

We take stuff because it’s there, not nesessarily because we want it. Charging a price, even a very low price, can encourage much more responsible behaviour.

digital free

too cheap to matter – the web’s lesson: when something halves in price each year, zero is inevitable

Het internet staat voor free. Niet vanwege een ideologie maar vanwege economische factoren. De kosten die gemaakt moeten worden zijn zo laag (processors, dataopslag en bandbreedte) dat het zinvol is om datgene dat je aanbiedt af te ronden naar beneden. En dat betekent afronden naar free.

information wants to be free – the history of a phrase that defined the digital age

Toen Stewart Brand in 1984 de woorden information wants to be free uitsprak zei hij ook dat information wants to be expensive. In die tijd kon het nog alle kanten op gaan. Informatie kon goedkoper worden omdat het gemakkelijk reproduceerbaar werd. Of het kon kostbaarder worden omdat computers informatie van hogere kwaliteit konden maken. Als we tegenwoordig over informatie praten dan bedoelen we meestal digitale bits: signalen die aan of uit staan dat iets of niets betekent, afhankelijk van hoe ze gecodeerd worden.
Toen Brand het over informatie had, sprak hij over digitaal gecodeerde informatie. Brand begreep dat een bit en de betekenis ervan twee verschillende dingen zijn. De bits zijn free, maar de betekenis ervan kan waarde hebben (van niets tot onbetaalbaar) afhankelijk van wie het ontvangt. Hij neemt als voorbeeld een telefoonmaatschappij, zij berekenen kosten voor de verbinding, het gaat hun niet om de informatie die over die verbinding wordt verzonden. Net zo goed als bij een café, zij rekenen niet voor de gesprekken die er worden gevoerd.

you always wind up charging for something different than the information

competing with free – Microsoft learned how to do it over decades, but Yahoo just months

Anderson beschrijft het voorbeeld van Microsoft. Hoe zij tegen illegaal downloaden van software hebben gevochten en tot op zekere hoogte hebben geaccepteerd dat mensen nu eenmaal kopiëren. Hoe aan de andere kant Microsoft de eigen software promootte boven de (bijna) gratis webbrowsers, wordprocessingsoftware, etc. die door andere partijen werd aangeboden. En hoe zij zijn omgegaan met nieuwe operating systemen in de wereld zoals Unix/Linux.
Ook geeft Anderson het voorbeeld van Yahoo en hoe zij reageerden toen Google gratis email aanbood. Het geeft duidelijk weer dat Google een nieuwe impuls aan  het begrip free heeft gegeven.

En dus kennen we tegenwoordig 3 software modellen: compleet free, free software met betaalde support en software/support waarvoor je moet betalen.

de-monetization – Google and the birth of a twenty-first-century economic model

Als Google een nieuwe dienst ontwikkeld vragen zij zich niet af of het geld oplevert maar of het niet cool zou zijn als, of of mensen er op zitten te wachten en of de dienst de Google-technologie goed gebruikt. Het geld komt wel binnen, via de adverteerders. Dus de diensten kunnen gratis zijn.

Why does Google default to free?

Omdat het de beste manier is om de grootst mogelijke markt en de adoptie van veel gebruikers te bereiken.

the new media models – free media is nothing new. What is new is the expansion of that model to everything else online

Radio, maar later ook televisie, maakt gebruik van free-to-air dat wordt betaald door adverteerders. Een derde partij (de adverteerder) sponsort content zodat een tweede partij (de luisteraar of kijker) gratis gebruik kan maken van de dienst. Radio en televisie hebben hiermee het media model van free gelanceerd. Dit model werd overgenomen door kranten, tijdschriften en andere mediavormen. Zo ook op het internet. Daar gaat het voorbij mediabedrijven en kan het gebruikt worden door gewone mensen. En dat maakt het verschil.

Anderson geeft een voorbeeld uit zijn eigen praktijk, het tijdschrift Wired. Als zij een tijdschrift opmaken dan zorgen zij ervoor dat advertenties goed geplaatst worden. Met anderen woorden geen Sony advertentie bij een artikel over Sony. Zij willen namelijk niet de indruk wekken dat zij beïnvloedbaar zijn. Voor Google werkt het net anders, zij zoeken juist advertenties die passen bij het onderwerp. Zij zetten wel een advertentie van Sony bij een review van een Sony product.

Why is such matching bad in print but good online? At the heart of that question is the essence of how advertising is changing as it moves online.

Volgens Anderson is dat omdat mensen een ander verwachtingspatroon hebben als zij online gaan. Mensen maken tijdschriften op, en mensen kunnen corrupt zijn, zeker als het om geld gaat. Web advertenties worden geplaatst door zoekmachines (software algoritmes) en dat maakt het betrouwbaarder. Uiteraard is dit niet waar. Veel advertenties op het web worden handmatig geplaatst. En ook een algoritme kun je corrupt maken, het zijn tenslotte mensen die deze algoritmen schrijven. Maar op de een of andere manier hebben mensen er minder moeite mee als Google de advertenties bij andermans content plaats. Mensen maken zich dan helemaal geen zorgen over beïnvloeding.

Daarnaast zijn mensen gewend om online gratis informatie te krijgen en die beleving sijpelt ook door naar de offline wereld. De mediabedrijven hebben hier het meeste last van. Want wie wil er betalen voor een krant als het nieuws gratis online tot je kan nemen?

Voor Anderson is deze verschuiving onderdeel van de devaluatie van content die niet alleen wordt gevoed door wat generaties verwachten en willen maar ook door trends in de technologie. Jonathan Handel geeft 6 redenen voor deze migratie naar free.

  • supply and demand (the supply of content has grown by factors of millions, but demand had not)
  • loss of physical form (we value atoms more than bits)
  • ease of access (it’s often easier to download content than it is to find i tand buy it in stores)
  • the shift to ad-supported content (habits set on the web carry over into te rest of life)
  • the computer industry wants content to be free (free content makes the devices it plays on more valuable)
  • generation free (the generation that has grown up with broadband has digital economics somehow wired into their DNA)

Dankzij internet zijn er nieuwe business modellen gebouwd rondom free. Anderson geeft 7 categorieën waarvan hij vindt dat ze succesvol zijn.

  • selling virtual items (bijvoorbeeld in games die je gratis online kan spelen, maar waarvoor je spulletjes kan kopen om te gebruiken in het spel om tijd te besparen, er cool uit te zien, of minder moeite te hoeven doen – je hoeft geen geld uit te geven maar het kan wel)
  • subscriptions (vaak ook voor online games)
  • advertising (bijvoorbeeld in-game advertenties)
  • real estate (denk aan Second Life)
  • merchandise
  • free music (bijvoorbeeld Radiohead die consumenten zelf de prijs van de muziek laat bepalen)
  • free books

 how big is the free economy – there’s more to it than just dollars and cents

Er zijn veel verschillende free-economieën. He is dus maar net welke je bedoelt als je wilt weten hoe groot de free-economie is. Anderson doet toch een poging en berekent de waarde van 4 free-economieen (3e partij markt – adverteerders, freemium – paar mensen betalen voor de grote groep, de gratis online games en de gift economie). Maar eigenlijk zeggen deze aantallen waar Anderson mee komt niet zo veel omdat niet alles wordt gedekt.

freeconomics – and the free world

econ 000 – how a century-old joke became the law of digital economics

The internet, by combining the democratized tools of production (computers) with democratized tools of distribution (networks), conjured a truly competitive market.

Elke markt is verschillend. En gratis is een constante aantrekkelijkheid voor alle markten die er bestaan. Maar om geld rondom free te maken vergt creativiteit en experiment. Anderson beschrijft het principe versioning. Dit betekent dat verschillende gebruikers verschillende prijzen betalen. Een van de versies van het product is gratis, terwijl je voor een andere versie van hetzelfde product moet betalen. Een andere vorm om geld rondom free te maken is flat-fee – met als voorbeeld het onbeperkt eten, of onbeperkt lenen van DVD’s voor een bepaald bedrag.  Het beste model krijg je, volgens Anderson, als je beide principes met elkaar combineert. Je ziet dit model overal om je heen, van de sportschool tot je mobiele telefoon aanbieding.

Een nadeel van dit model is wat Anderson de free-rider problem noemt. De mensen die zich niet in kunnen houden bij een all-you-can-eat buffet. Timothy Lee ziet hier geen probleem omdat als je ervan uitgaat dat de kosten gecompenseerd moeten worden dit niet langer geldt voor online gedrag. Er zijn voldoende mensen die gratis allerlei content delen, gewoon omdat ze het leuk vinden en genoegdoening krijgen van het feit dat ze gelezen of gehoord worden. En omdat online de aantallen groot zijn. Als maar 1% van de participanten van een community actief deelnemen is dat genoeg, alle anderen kunnen dan free-riders zijn.

nonmonetary economies – where money doesn’t rule, what does?

Een van de oudste regels in de economie is dat elke overvloed een nieuwe schaarste creëert. Neem als voorbeeld gratis koffie op het werk. Dit zorgt ervoor dat mensen behoefte krijgen aan kwalitatief veel betere koffie waar zij ook nog wel voor willen betalen.

Als je kijkt naar informatie. Als onze honger naar basisinformatie is gestild, dan gaan we op zoek naar informatie die we echt willen hebben. En in die zoektocht leren we meer over onszelf en wat ons bezighoudt. In dit proces zullen veel mensen van passieve consumenten actieve producenten gaan worden. Hierbij worden we gestimuleerd door de psychologische beloning van het creëren. In een normale economie is geld hetgene wat ons drijft, we kopen wat we kunnen kopen. Maar online, waar veel gratis is, is geld niet langer de drijfveer. De drijfveer wordt aandacht en reputatie.

Good recommendations build trust with a readership, and being recommended confers trust, too. And with trust comes traffic.

Dus we hebben Google Pagerank (inkomende links), Facebook en MySpace (vrienden), EBay (met ratings voor kopers en verkopers), Twitter (met volgers) en Slashdot (met karma). Met deze sites kun je reputatiekapitaal omzetten in aandacht. En als je wilt kun je dit weer omzetten naar geld. Maar de meesten willen dat niet.

Maar waarom doen deze mensen dat? Content online zetten zonder er voor betaald te worden. Vaak omdat ze deel willen uitmaken van een community, maar ook persoonlijke groei en kennisdelen speelt mee. We stoppen onze tijd er in omdat het respect oplevert, we aandacht krijgen en een publiek bereiken. En vaak geeft iets doen zonder ervoor betaald te worden meer voldoening dan een betaalde baan.

waste is (sometimes) good – the best way to exploit abundance is to relinquish control

Mensen houden niet van verspilling. Maar wat zij onder verspilling verstaan hangt samen met wat zij kennen van schaarste. Denk aan je ouders, als zij op vakantie naar huis wilden bellen, kostte dat heel veel geld. Zij houden buitenlandse gesprekken dus kort. Wij zijn gewend dat dit niet zoveel duurder is dan in Nederland bellen en dus kletsen wij langer. Maken wij ons hier geen zorgen over. Maar voor onze ouders is dit verspilling. Overigens zijn mensen de enige levende wezens in de natuur die moeite hebben met verspilling. Andere dieren gaan hier veel gemakkelijker mee om omdat zij weten dat verspilling leidt tot een beter en sterker soort.

free world – China and Brazil are the frontiers of free. What can we learn from theme?

In China begrijpen ze dat er geen geld meer te verdienen valt aan de verkoop van muziek-cd’s en dus zoeken ze naar andere manieren. Dit vinden ze in concerten, websites, ringtones, etc.

In the Western press, Chinese piracy is seen as little more than a crime. Yet within China, pirated goods are just another product at another price, a form of market-imposed versioning. The decision whether to buy a pirated Louis Vuitton bag is not a moral one, but one about quality, social status, and risk reduction.

De meeste Chinezen kunnen zich de echte producten niet veroorloven en dus kopen ze namaak. Als zij het geld hebben kopen ze echt omdat dat nu eenmaal van betere kwaliteit is.

imagining abundance – thought experiments in “post-scarcity” societies, from science fiction to religion

Wat we, volgens Anderson, kunnen leren van fictie is dat we overvloed kunnen verbeelden. Maar dat onze hersenen zijn geprogrammeerd op schaarste. We focussen ons op de dingen die we niet hebben, zowel op het gebied van tijd en geld. En het is dat wat ons drijft. Als we hebben gevonden of gekregen wat we wilden, gaan we op zoek naar iets nieuws. We worden gemotiveerd door wat we niet hebben in plaats van door wat we wel hebben.

Economically, abundance is the driver for innovation and growth. But psychologically, scarcity is all that we really understand.

you get what you pay for – and other doubts about free

Anderson geeft 14 meest gehoorde argumenten (en zijn tegenargumenten) tegen een free-economie.

  • there ain’t no such thing as a free lunch (in de geldmarkt is de lunch misschien niet gratis, maar in de aandacht-, en reputatie-markt heb je ervoor betaald met jouw tijd en aanwezigheid)
  • free always has hidden costs / free is a trick (in de 21e eeuw van gratis, die is gebaseerd op digitaal, is er geen reden voor verborgen kosten)
  • the internet isn’t really free because you’re paying for access (je betaald voor de toegang, niet voor de content)
  • free is just about advertising (and there’s a limit to that) (misschien toen internet net opkwam maar tegenwoordig zie je steeds meer freemium, enkelen betalen voor velen)
  • free means more ads, and that means less privacy (er is nog zoiets als privacy beleid en niet alle bedrijven verkopen die informatie aan adverteerders)
  • no cost = no value (is geld het enige middel om waarde mee vast te stellen, er is ook zoiets als aandacht en reputatie)
  • free undermines innovation (creative commons laat zien dat mensen heel erg creatief en innovatief worden van gratis content)
  • depleted oceans, filthy public toilets, and global warming are the real cost of free (in de digitale wereld is verspilling veel minder aan de orde, omdat het eigenlijk alleen nog maar gaat om elektriciteit)
  • free encourages piracy (het is juist net andersom)
  • free is breeding a generation that doesn’t value anything (in elke generatie nemen we iets voor lief dat de generatie ervoor waardevol vond, maar dat betekent niet dat deze generatie alles minder waardeert, zij waarderen alleen andere dingen)
  • you can’t compete with free (tenzij je een beter of ander product maakt dan de gratis versie, ga voorbij het gratis product en zoek een iets waar mensen voor willen betalen, is de software gratis biedt dan support aan)
  • I gave away my stuff and didn’t make much money (iets gratis weggeven maakt je niet rijk, maar wel als je nadenkt over reputatie en aandacht en hoe je daar geld mee kunt verdienen)
  • free is only good if someone else is paying for it (met freemium krijgt iemand die betaald een beter product wat jij gratis kan krijgen (is dus niet hetzelfde product), zijn teveel voorbeelden die het tegenspreken, misschien denk je minder van een product dat eerst geld kostte en nu niet meer, maar als iets altijd al gratis was, waarom zou je er dan minder van denken)
  • free drives out professionals in favor of amateurs, at a cost of quality (contentcreatie is niet langer meer het domein van de betaalden, maar dat betekent niet dat je geen geld kan verdienen met content creatie)

 The web has become the biggest store in history and everything is 100% off.

Aan het einde van het boek geeft Anderson de 10 principes van overvloed, freemium tactieken en 50 business modellen gebouwd rondom free.

Je vraagt je af hoe iemand iets meer dan 250 pagina’s vol kan schrijven over een onderwerp als free. En toch lukt het Anderson om een boeiend en goed leesbaar boek te schrijven. Ook voor niet-economen, zoals ik, zijn de hoofdstukken over de geschiedenis van de economie en begrippen goed te volgen. En dan het begrip free. Het is een raar begrip. Soms doe ik er aan mee, als ik iets wil uitproberen. Maar vaker betaal ik voor diensten en producten. Zoals bijvoorbeeld Evernote en Flickr. Niet alleen omdat ik fan ben maar ook omdat ik wil dat deze diensten en producten voor mij beschikbaar blijven. Zeg maar een soort support voor het bedrijf dat mij helpt om tijd te besparen.
Na het lezen van het boek wordt wel duidelijk dat free niet te stoppen is, dat je er toch geld aan kan verdienen (als je het goed aanpakt) en dat het gevoel rondom free is veranderd (of je dat nu leuk vindt of niet).

En mocht je het boek ook willen lezen en er niet voor willen betalen, dan vind je hier (Nederlandse versie – lezen) of hier (Engelse versie – luisteren) een free-copy.

 

Werken Nieuwe Stijl

In februari van dit jaar kreeg ik als prijs het boek Werken Nieuwe Stijl van Bas van de Haterd. Eigenlijk was het een doorgeefboek, maar door een typisch geval van seredipity mocht ik het boek houden. Samen met nog een ander boek van de auteur, die gaat over personal branding. Dat boek bewaar ik voor een later moment. Ik zit nu helemaal in het nieuwe werken, of werken nieuwe stijl zoals Bas van de Haterd het noemt. En hij is consequent. In het hele boek kom je slechts op enkele plekken het nieuwe werken tegen. Dat hetzelfde bedoeld wordt snapt iedereen en ik moet ik Bas gelijk geven dat hij het anders noemt. Werken nieuwe stijl dekt meer de lading, heeft een positievere klank en geeft meer ruimte voor eigen ideeën en initiatief.

Het boek bestaat uit zes hoofdstukken. Over wie, wat en waarom, maar ook over technologie, de werkplek, mentaliteit & cultuur en kritische succesfactoren. Om af te sluiten met een kijkje in de toekomst. Het hoofdstuk -1 gaat over wie is wie in dit boek. Een korte uitleg wordt gegeven bij de namen die worden genoemd en de mensen die zijn geïnterviewd.

Werken nieuwe stijl is het anders organiseren van werk zodat het beter aansluit bij de informatie- en creativiteitgedreven beroepen die in de 21e eeuw de belangrijkste factor in onze economie zullen worden.

Werken nieuwe stijl gaat om het anders organiseren en inrichten van management, communicatie en werkplekken. Ondersteunt door technologie. Er zijn dus drie pijlers waar het om gaat bij werken nieuwe stijl:

  • technologie & communicatie
  • de werkplek
  • mentaliteit & cultuur

Maar waarom willen wij dit? Moeten wij? Waar ligt de noodzaak? Volgens van de Haterd is het duidelijk, de demografische ontwikkelingen vragen (of eisen) dat wij anders (op een nieuwe manier) gaan werken. Daarnaast vragen werknemers er om. Zij willen meer flexibiliteit in het werk dat zij doen. De opkomst van ZP-ers heeft hier ook zeker mee te maken. En de maatschappij verlangt van bedrijven dat zij nadenken over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Organisaties worden aangesproken op milieuvervuilende activiteiten zoals woon-werk verkeer.
Een eye-opener voor mij was het feit dat door anders te gaan werken ook mensen die nog niet mee kunnen doen in het arbeidsproces nu wel een kans krijgen. Van de Haterd geeft het voorbeeld van gehandicapten die door middel van thuiswerken en gebruik te maken van de technologie die voorhanden is ineens de kans krijgen deel te nemen in het arbeidsproces. De bibliotheek waar ik werk heeft een virtuele helpdesk. Deze collega’s komen elke dag naar kantoor om achter een computer te kruipen en vragen te beantwoorden. Deze werkzaamheden kunnen natuurlijk best door mensen thuis gedaan worden. Het gaat tenslotte om de klant en hoe hij het beste wordt geholpen.

In het kort beschrijft van de Haterd de redenen voor werken nieuwe stijl als volgt.

het rendement van werken nieuwe stijl komt naar voren in een vijftal zaken:

  • kostenbesparingen – verhuiskosten, ziekteverzuim
  • hogere werknemers- en klanttevredenheid
  • aanboren ongebruikt arbeidspotentieel
  • productiviteitsstijgingen
  • beter voor het milieu

Redenen genoeg dus om na te denken over werken nieuwe stijl.

technologie

Technologie is een enabler – niet de motor van werken nieuwe stijl

Vaak wordt technologie gebruikt omdat het handig is. Maar hoe vaak kijken we of het echt nodig is in de vorm hoe wij het gebruiken. Van de Haterd schrijft dat een organisatie eerst moet kijken naar de processen, deze moet evalueren en vervolgens moet kijken welke technologie hierbij past en een oplossing kiezen. Dus niet twitteren omdat iedereen het doet, maar twitteren om snelle vraagafhandeling te kunnen realiseren of om kort te communiceren. En dan alleen als blijkt dat twitteren beter is dan msn-en of emailen. Het hangt af van het soort bedrijf en de soort processen.

Van de Haterd legt vervolgens duidelijk uit hoe je technologie het beste toe kan passen. Hij vindt dat je groepen moet maken rondom verschillende werkzaamheden. Deze groepen hebben een eigen adaptiegraad als het gaat om technologie. Je moet ze dus de technologie geven die bij hen past. Trainingen en cursussen zijn op maat gemaakt voor die groep. Iedereen dezelfde cursus geven heeft dus geen zin.  In de beleving van van de Haterd is het zinvol om te streven naar een werkplekbudget binnen enkele jaren nadat het werken nieuwe stijl is ingevoerd. Een mooie quote die ik je niet wil onthouden is deze:

als je mensen gaat afrekenen op resultaat moet je ze natuurlijk wel hun eigen gereedschappen laten kopen

Bas van de Haterd geeft veel voorbeelden in zijn boek. Ik vind het altijd fijn om te lezen hoe anderen het doen. In het hoofdstuk over technologie wordt het voorbeeld van Blue Kiwi gegeven. Dit bedrijf heeft bij een klant het e-mailverkeer met 80% weten te reduceren. Hoe? Alle e-mails waar meer dan 4 mensen in geadresseerd zijn worden op een blog geplaatst en de mensen die het moeten lezen krijgen een notificatie als zij dat willen. Heerlijk! Al die mails die je elke dag krijgt, zeker die waar je in ge-cc-ed bent. Wat zou het fijn zijn als ik die informatie gewoon op een blog kan lezen, op een moment dat ik dat wil en tijd voor heb. Een idee om eens wat meer over na te denken. Misschien is het wel te implementeren in de bibliotheek waar ik werk.

Het hoofdstuk over de werkplek gaat over de de fysieke locatie maar ook over het kantoor als inspirerende plek. Als plek waar je met plezier naartoe gaat om mensen te ontmoeten maar waar je niet naartoe hoeft als het niet nodig is. Een van de geïnterviewden noemt het kantoor een onderdeel van de ziel van een bedrijf. Een mooi gegeven. Ik vraag me alleen af hoeveel mensen dit zullen voelen als zij om 9 uur ‘s morgens de deur van het kantoor open doen.

de bibliotheek als werkplek

Van de Haterd gaat in dit hoofdstuk ook in op het openstellen van het kantoor voor derden. Ik weet dat ik niet de enige ben die niet begrijpt dat de bibliotheken in Nederland hier niet eens serieus over nadenken. Bibliotheken zijn werkplekken op een A-locatie in de stad. Je kan de bibliotheekgebouwen eenvoudig geschikt maken als werkplek voor externen, hier wel of geen geld voor vragen (ik pleit voor geen geld vragen) en mensen ondertussen nog helpen als zij een informatievraag hebben. Jan de Waal begon op de bibliotheek 2.0 Ning hier een discussie over. Zoek samenwerking met Seats2Meet, Deelstoel of andere initiatieven die al aanwezig zijn. Hoe moeilijk kan het zijn?

We weten allemaal dat werken op een andere plek inspirerend kan zijn. Dat je daar minder gestoord wordt door binnenvallende collega’s en dat je soms in gesprek komt met mensen waardoor je weer op ideeën komt. Een maand geleden schreef ik in een column voor onze bibliotheekwebsite dat ik graag in de centrale hal van de bibliotheek wil gaan werken. Een idee dat ik na de zomervakantie zeker op ga pakken. Misschien dat ik zelfs wel een onderzoek ga doen naar de werkplek in de bibliotheek. Ik zie het al helemaal voor me. Elke keer een andere stad, een andere bibliotheek. Hoe kun je daar werken, wat zijn de faciliteiten. Met natuurlijk een cijfer om het spannend te maken. Welke bibliotheek is de beste werkplek in Nederland.

Terug naar het boek Werken Nieuwe Stijl. Van de Haterd beschrijft verschillende soorten werkplekken zoals cafe- en lunch (werk)plekken, om gasten te ontvangen, maar ook voor bilateraal overleg of overleggen met kleine groepen. Daarnaast zijn er natuurlijk individuele focusplekken, gezamenlijke stilteplekken, overlegruimtes en presentatieruimtes.

Twee van de drie pijlers zijn besproken. Tijd voor mentaliteit en cultuur. De lastigste pijler van het stel. Hier gaat het om grote veranderingen. Veranderingen in de mentaliteit van de werknemers gecombineerd met de cultuur van de organisatie. Vaak gaat het in deze verandering om onbewust gedrag. Van de Haterd geeft het mooi weer in het gedeelte over vertrouwen.

Controle achteraf is noodzakelijk, maar gezond verstand en een goed verhaal zouden bij werken nieuwe stijl boven regels en procedures moeten staan.

en ook:

Iemand afrekenen op resultaat zonder dat hij de bevoegdheid heeft om zijn werk zo in te vullen dat hij zelf verantwoordelijkheid kan dragen voor het resultaat is onmogelijk.

kritische succesfactoren

Er zijn een aantal kritische succesfactoren die kunnen helpen bij het invoeren van werken nieuwe stijl. Zoals de verbondenheid van iemand op het hoogste niveau in de organisatie met het werken nieuwe stijl. Ik heb het geluk dat mijn directeur een groot voorstander is. Zij geeft zeker het goede voorbeeld. Van de Haterd noemt het noodzakelijk dat deze verbondenheid er is. Daarnaast moet het duidelijk zijn wat het doel is en waarom je werken nieuwe stijl in wilt voeren. Voor veel collega’s hoeft er niets te veranderen en zijn zij tevreden met hoe het nu gaat. Uitleggen, open communiceren en in gesprek blijven is zeker een voorwaarde. Van de Haterd gaat ook in op symbolen. Dit kan van alles zijn, bijvoorbeeld een ladeblok. Je neemt iemand zijn vaste werkplek inclusief ladeblok af. Dit moet (mentaal) gecompenseerd worden.

Gelukkig spreekt van de Haterd over een project als het gaat om het invoeren van werken nieuwe stijl (Henny van Egmond kijkt daar anders tegenaan – zie een na laatste alinea van deze post). Van de Haterd noemt het niet alleen een project hij vindt een dedicated projectleider een vereiste. En gelukkig dat dat bij ons in de bibliotheek zo is. Ik mag mij fulltime bezig houden met de verandering die wij als organisatie in gaan. Als laatste kritische succesfactor wordt opleiding en training genoemd. Niet alleen op sociale vaardigheden, maar ook knoppenkennis.

In het laatste hoofdstuk dat over de toekomst gaat wordt uitgelegd dat wij ons geen zorgen hoeven te maken. Uniek werk, waar creativiteit en kennis voor nodig is kan nooit geautomatiseerd worden. Hierdoor zal de invloed van de factor mens in het werkproces alleen maar toenemen omdat dit het onderscheidende en concurrerende vermogen is. Van de Haterd gaat vervolgens in op hoe organisaties zullen veranderen (kleinere- en netwerkorganisaties), hoe wij in teams samen gaan werken (virtuele projectteams), hoe kennis internationaal wordt, personal branding, crowdsourcing, meer en minder werken en de /worker.

/ worker & passie

De / worker (slash worker) komt uit de koker van Kevin Wheeler. / workers zijn mensen die meerdere banen hebben, soms binnen een organisatie maar vaker ook niet. Deze werknemers doen dit omdat zij hun passie willen uitvoeren. En dus hebben zij naast een betaalde baan vaak een (betaalde) hobby of doen zij er klussen bij. Van de Haterd meent dat de kans groot is dat werknemers die hun creativiteit op meerdere plekken kunnen uiten langer bij een organisatie blijven die dit mogelijk maakt. Je gaat ergens weg omdat de uitdaging weg is, maar wat nu als de uitdaging ergens anders wordt geboden, blijf je dan het werk wat je deed nog doen? Waarschijnlijk wel.

Een bijzonder mooi voorbeeld is het Leef je droom programma van Tam Tam.

Wij bieden je een omgeving waarin je jezelf en je ideeën volledig kunt ontplooien. Het programma dat wij hier voor inzetten: LeefJeDroom. Dit programma is op maat opgesteld voor mensen die niet op zoek zijn naar een baan, maar naar een invulling van hun droom. Iedereen is uniek en alleen een persoonsgebonden programma werkt. Samen met jou geven we invulling aan jouw droom. Of dit nu het starten van je eigen onderneming is, verdieping in een bepaalde technologie, vakgebied en/of branche, ervaring op doen bij een van de partners van Tam Tam. Opleidingen, ontwikkelingsplannen en loopbaanbegeleiding horen daar allemaal bij, maar ook toegang tot ons uitgebreide netwerk en werken op projecten die bijdragen aan je groei.

Wouw! Dit zijn de voorbeelden waar je nog eens een nachtje over slaapt en waarvan je hoopt dat jouw organisatie open staat voor dit soort initiatieven. Je passie leven. Daar heb ik al eerder over geschreven en het blijft een woord dat in mijn hoofd blijft rondzingen. Ik denk dat ik maar eens een rondje maak langs mijn collega’s. Ik heb dan een vraag voor je:

wat is jouw passie?

Meer informatie over Werken Nieuwe Stijl vind je op deze website.

 

 

Het Nieuwe Werken – van visie naar praktijk

Het zal de meesten niet ontgaan zijn, de laatste tijd ben ik veel bezig met Het Nieuwe Werken. Ik lees boeken, bezoek seminars en volg cursussen. Dit alles heeft te maken met een project dat we bij de TU Delft Library IKWERK noemen. Ik schreef vorig jaar over de start van dit project met het begin van een pilot. De pilot was succesvol en het management besloot dat het tijd is om ook de rest van de teams met het nieuwe werken in contact te brengen.

Ik lees de laatste tijd heel veel. Omdat ik nog niet kan spreken uit ervaring heb ik de ervaringen van anderen nodig om te weten dat het mogelijk is. Een organisatie kan veranderen. Het kost tijd, veel tijd,  maar het is niet onmogelijk. Ook lees ik om dingen niet vergeten te doen, waar moet je op letten, wat zijn handige manieren om het nieuwe werken te implementeren. Soms zijn dingen vanzelfsprekend, vaker zijn het eye-openers. Nu wil ik projecten goed afronden, maar omdat dit project om mensen gaat (mijn collega’s) ben ik er erg op gebrand mijn uiterste best te doen. Ik ben iemand die het anderen naar de zin wil maken en het vooruitzicht dat ik dat met dit project niet altijd zal doen baart we soms wel zorgen.  En ook daarom lees ik.

En dus hield ik de afgelopen twee dagen het boek Het Nieuwe Werken : van visie naar praktijk vast. Het is geschreven door Henny van Egmond. Een enthousiaste spreker die ik al een aantal keren IRL heb mogen ontmoeten.

Het fijne aan dit boek is dat het uitgebreid in gaat op het historisch perspectief. Er wordt verwezen naar verschillende (inter)nationale theorieën en denkers. Het gaat onder andere over flow, creativiteit en passie. Onderwerpen die mij erg aanspreken.

Een van de boeken waar naar wordt verwezen is Drive : the surprising truth about what motivates us van Daniel Pink. In onderstaand filmpje legt hij uit wat mensen werkelijk motiveert in hun werk.

En deze TEDtalk wilde ik jullie ook niet onthouden.

In het kort gaat het om vier aspecten van het werk waaraan moet worden voldoen willen medewerker betrokken (engagement) zijn:

  • task – what they do
  • time – when they do it
  • technique – how they do it
  • team – whom they do it with

Daarnaast hebben we minder managers nodig en meer vrijheid.

En (zoals Pink het verwoord):

fewer individual automatons and more autonomous individuals

Naast flow, passie en creativiteit gaat van Egmond in het boek ook in op de cultuur van een organisatie. De formele en informele culturen binnen een bedrijf en hoe je deze als leider met elkaar kunt verbinden. Wat een cultuur precies is, hoe onderzoek je de cultuur en wat zijn de onbewuste waarden. Kijken naar “zo doen we het hier” onderwerpen helpt als je de cultuur van jouw organisatie wilt bepalen. En bij het nieuwe werken gaat het voor een groot deel over cultuur en een verandering daarin. Het kan dus zeker geen kwaad om tijd te stoppen in het onderzoek naar de cultuur.

En natuurlijk wordt leidinggeven ook niet overgeslagen als onderwerp. Met als voorbeeld het boek Tribal leadership : leveraging natural groups to build a thriving organization van Dave Logan, John King, Halee Fisher-Wright (hieronder de TEDtalk van Dave Logan).

De laatste hoofdstukken van Het Nieuwe Werken : van visie naar praktijk gaan over huisvesting en ICT. Om te eindigen met een hoofdstuk over veranderen. Hier werd ik even met mijn neus op de feiten gedrukt. Een vetgedrukte kop met de tekst:

maak er een project van en de mislukking is gegarandeerd!

Daar sta je dan. Bij ons is het een (pilot)project (omdat wij nieuwe dingen nu eenmaal in projecten doen). En dan hoop ik dus maar dat wij bij de 30% van de projecten behoren die wel slagen en de vooraf vastgestelde doelen behalen. Ik begrijp natuurlijk best dat als je het nieuwe werken wilt implementeren je niet van A naar B gaat, dat de verandering niet maakbaar, beheersbaar en controleerbaar is. Ik snap ook dat het een reis is en dat we onderweg allerlei avonturen meemaken. Dat we aan het einde mooie verhalen te vertellen hebben en dat heus niet alles een succes is geweest.

Van Egmond hoopt dat zijn boek – ook als het al een poosje in de kast staat – er weer uit wordt gehaald om even doorgebladerd te worden. Ik vind dat het zo’n boek is, al is het alleen maar om de laatste zin nog eens te lezen om niet te vergeten waar je het allemaal voor doet.

Het is de moeite waard om te kijken naar een nieuwe werkstijl. Vanwege de vele voordelen voor de organisatie, maar ook en vooral omdat een nieuwe werkstijl mensen in staat stelt weer grip te krijgen op hun eigen leven. Daardoor kunnen ze bewuste keuzes maken over de belangrijke zaken in hun leven. En weer een klein beetje gelukkiger worden.

 

Green Buildings

Op 17 februari was ik bij het Kluwer congres over Het Nieuwe Werken. Bij een van de standjes lag het boek Green Buildings : trends en best practices op het gebied van duurzamheid, kostenreductie en Het Nieuwe Werken.

Het boek is een uitgave van Corporate Facility Partners (CFP) uit Apeldoorn.

Het boek bestaat uit interviews met onder andere Bram Adema (directeur CFP), Willem Lageweg (MVO Nederland), Jacqueline Cramer (ex-minister VROM), Erik de Jonge (ANWB), Theo Rinsema (Microsoft Nederland) en Manja Jongsma-Lievaart (SNS Reaal). Daarnaast worden per onderwerp (duurzaamheid, kostenreductie en Het Nieuwe Werken) praktijkvoorbeelden gegeven. Met afsluitend bij elk onderwerp een lijstje publikaties en tips.

Bram Adema: Het Nieuwe Werken is niet Het Nieuwe Werken, maar Het Werken van Vandaag.

 

Duurzaamheid

Het eerste gedeelte van het boek, over duurzaamheid, heb ik even doorgebladerd. Ik heb niet zoveel met CO2-reductie en besparing op energiekosten. En dan bedoel ik natuurlijk dat in mijn werk dat geen aandachtspunt is, tenminste niet voor mij. Ik heb wel weer iets met cradle-to-cradle en dan met name als het gaat om meubilair. Interessant is dan het voorbeeld van de Gemeente Amsterdam (Dienstverlening en Facilitair Management) die dit principe gebruikten om een ambtswoning duurzamer te maken.

Het bedrijf Ecodrukkers kende ik nog niet, dus ook hier heb ik iets langer stilgestaan om te lezen over hoe zij duurzaam produceren. Deze drukkerij gebruikt geen materialen die schadelijk zijn voor het milieu, ze gebruiken bio-inkt, produceren CO2-neutraal en gebruiken groene stroom. Mooi initiatief!

Kostenreductie

Schokkend om te lezen dat facilitaire kosten 10-20% van de totale kosten zijn en dat zij naast personeelskosten vaak de grootste kostenpost is voor organisaties. Hierop besparen is dus erg interessant. De ANWB heeft dit gedaan door onder andere het aantal m2 per werkplek te verlagen, maar ook door verhuur van ruimte aan derden. KPMG koopt 100% duurzame (CO2-vrije) energie in tegen een scherpe prijs. En Van Dijk Educatie bespaarde op repro, schoonmaak, technisch onderhoud, beveiliging en mobiele telefonie. Zij gebruikten hier een facility scan voor.

het digitaliseren van documentstromen kan een besparing betekenen tot 35% op de totale kosten van archief, repro en documentlogistiek

Het laatste gedeelte van het boek is voor mij het meest interessant want dit gaat over Het Nieuwe Werken.

Het Nieuwe Werken

In de inleiding wordt geschreven over de drie onderdelen waaruit het nieuwe werken bestaat: de technologie, de werkplek en de medewerker. De vaste werkplek verdwijnt, de technologie zorgt ervoor dat je altijd en overal contact kan hebben met elkaar en de medewerker krijgt vrijheid, verantwoordelijkheid en wordt uitgedaagd.

De eerste case die wordt besproken is die van Microsoft Nederland. Zij hadden drie doelstellingen toen zij met het nieuwe werken begonnen: het verhogen van de productiviteit met behulp van informatietechnologie, verhogen van de vitaliteit van mensen en groei van de ondernemening. Duurzaamheid werd hier later nog aan toegevoegd. Het voordeel was dat de medewerkers van Microsoft al konden wennen aan de verandering voordat zij naar het nieuwe gebouw verhuisden.
Microsoft is een goed voorbeeld van het nieuwe werken en er komen ook veel geïnteresseerden langs om te kijken hoe zij het doen.  Om niet het risico te lopen dat de organisatie teveel in zichzelf gaat geloven is er een Raad van Anders ingesteld. Deze raad krijgt een opdracht en 3 maanden toegang tot het gebouw. De raad koppelt dan de positieve en negatieve punten terug. Inmiddels zijn er 3 raden geweest, een raad met jongeren van 14-21 jaar, een raad van rijksambtenaren en een raak van vrouwen uit de diversiteitsbeweging.

Bij SNS Reaal werden na de beursgang een aantal bedrijven overgenomen. Deze bedrijven werken geïntegreerd binnen bestaande processen en locaties en dat was niet altijd even gemakkelijk.  Voor Manja Jongsma was dit het moment om te onderzoeken of een nieuwe manier van werken gerealiseerd kon worden. In het eerste jaar (2008) werd er vooral veel aandacht besteed aan het creëren van draagvlak. Ook werden er twee premières ingevoerd (2009), geen pilots omdat die een go/no go moment kennen, maar een première omdat dit de introductie van een nieuwe ontwikkeling betekent. Tijdens de premières werden allerlei verschillende dingen uitgeprobeerd waar ze veel van hebben geleerd. Onder andere dat de techniek veel meer vervlochten moet worden in het proces en dat er altijd en door verschillende kanalen gecommuniceerd moet worden. Medewerkertevredenheid staat centraal bij SNS Reaal, maar ook een goede balans tussen werk en privé. Dat ze daarnaast ook kosten besparen door reductie van m2 is mooi meegenomen. De medewerker krijgt bij SNS Reaal veel vrijheid maar er is wel de afspraak om ten minste 2 dagen per week op kantoor door te brengen. Dit om de sociale cohesie te bevorderen.

Manja Jongsma: het mentale programma is in eerste instantie ontwikkeld op basis van de competentieprofielen van de leidinggevende en de medewerkers in het nieuwe werken en de benodigde transitie. Het programma is zo samengesteld dat de leidinggevende en medewerker wordt klaargestoomd voor de verandering.

Voor de leidinggevende betekent dit 9 maanden en voor de medewerker 6 maanden training. Onderdeel van het mentale programma zijn de 360 graden feedback, e-learning, IT instructie, een workshop afspraken maken en een plattegrondspel. En het is een succes. 94% (was 70%) raadt SNS Reaal aan als werkgever als gevolg van de invoering van het nieuwe werken. Daarnaast vindt 78% dat zij effectiever en efficiënter werken.

Naast de interviews worden er nog een aantal praktijkvoorbeelden beschreven van onder andere ABN-AMRO, Steelcase en de Rijksgebouwendienst en dat is wat dit boekje zo interessant maakt. Er worden voorbeelden gegeven waar iedereen,die met het nieuwe werken aan de slag gaat of is, iets aan heeft. De voorbeelden zijn breed (bedrijfsleven, overheid, non/profit organisaties) en iedereen heeft toch net een eigen insteek. Je moet er tegen kunnen dat CFP in elk voorbeeld genoemd wordt, het is tenslotte ook een boek dat laat zien wat zij doen. En zij doen veel, van onderzoek, scans, tot uitrol. CFP ondersteunt het proces naar een nieuwe manier van werken in vijf stappen, schrijven zij in een van de laatste hoofdstukken.

Het boek wordt afgesloten met 5 tips:

  • maak als bedrijf de verwachtingen kenbaar; het speelveld en de spelregels
  • de mens centraal zetten waardoor gedragsverandering plaatsvindt
  • hanteer een integrale aanpak bij het implementeren van het nieuwe werken
  • faciliteiten aanpassen aan verschillende groepen binnen de organisatie
  • formuleren van een duidelijke visie

Een boek met interessante voorbeelden, case studies en interviews. Een boek om door te bladeren en af en toe stoppen om echt te lezen.

innovate – educate – create

De afgelopen maanden heb ik veel geschreven, niet op mijn blog, maar wel voor boeken, tijdschriften en websites. Een van die publicaties is een hoofdstuk in een Frans boek over nieuwe en verbouwde bibliotheken. Samen met mijn collega Wilma van Wezenbeek (@wvanwezenbeek) schreef ik Innovate – Educate – Create, uiteraard over de bibliotheekverbouwing naar een Library Learning Centre. Deze maand komt het boek uit en van de uitgever kregen wij alvast de omslag toegestuurd.

Innovate – Educate – Create

De afbeeldingen die bij het hoofdstuk horen hebben wij apart aangeleverd en worden als bijlage in het boek geplaatst. Afbeeldingen van de verbouwing staan op Flickr en op het weblog dat wij bijhielden tijdens de verbouwing.

Gelezen in de maand: maart

Twee ebooks, de een veel beter dan de andere.

Koude lente / Lieneke Dijkzeul

De flaptekst:

In een park wordt het levenloze lichaam van een klein meisje aangetroffen. Een buurman van het meisje wordt in zijn flat ernstig mishandeld door een jeugdbende. En wat beweegt deze bende een kansloze, beperkte jongen voor wie ze alleen maar minachting koesteren, op te nemen in hun groep? Eenmaal aan hun willekeur overgeleverd, verliest de jongen langzaam maar zeker de greep op de realiteit.

Paul Vegter, die we kennen als de sympathieke inspecteur uit De stille zonde, is belast met het onderzoek naar de moord. Hij ontvangt anonieme brieven die meer vragen opwerpen dan beantwoorden. Dan blijkt dat de chauffeur van de schoolbus regelmatig in het park is gezien… Een maalstroom van gebeurtenissen culminerend in een ingenieuze plot sleurt de lezer mee naar de verbijsterende ontknoping.

Lieneke Dijkzeul schuwt er niet voor om onderwerpen in haar boeken te beschrijven die best heftig zijn. Ging het in de Stille zonde om incest en misbruik, in Koude lente gaat het om moord en kinderporno. Het verhaal begint met de moord op een 6-jarig meisje, ze is niet misbruikt, maar waarom niet, is de dader misschien betrapt? En wie is de jongen, van wie de lezer de naam niet kent? Wat weet hij van de moord? Heeft hij het soms zien gebeuren? En waarom stuurt hij zijn vriendengroep af op zijn buurman? Is de buurman soms de dader? Paul Vegter, de inspecteur heeft een zware taak om de moord op te lossen. Soms lijkt het erop dat het spoor doodloopt, totdat er anonieme brieven komen. Samen met de gebeurtenissen die in de stad plaatsvinden en scherp denkwerk van de politie lossen zij de moord op. Interessant om te zien is hoe de personages van het politiebureau in dit tweede boek van Dijkzeul verder worden uitgewerkt. Je krijgt steeds meer sympathie voor ze. En als je dan weet dat in het derde boek een van de politiemensen slachtoffer wordt, kun je haast niet wachten om dit boek ook te lezen.

Het paradijs / Anton Haakman

Waarom ik dit boek uitgelezen heb is mij nog steeds een raadsel. Ik vond het een vaag en vreemd verhaal, kon er niet inkomen en wilde het wegleggen. Maar wegleggen is een zwaktebod en dus las ik stug door. Eigenlijk had ik beter moeten weten, ik wachtte op een verrassende ontknoping, eentje die dus niet kwam.
Het verhaal gaat over drie mannen en een eiland.

Van een eiland in een Italiaans meer verdwijnen achtereen alle bewoners, op een na. De toerist Bremer tracht vergeefs het mysterie
ontraadselen. Dan zet een gefortuneerd man een scenarioschrijver aan het werk om de verfilming voor te bereiden van een intrige, bedacht door de Amerikaanse auteur Nathaniel Hawthorne.

Het verhaal wordt vanuit deze drie personages geschreven. Elk een eigen hoofdstuk. Op het eiland staat een kasteel, of een groot landhuis en er zijn mensen dood gegaan (vermoord misschien?). De mensen die nog op het eiland leven hebben allemaal te maken met de intrige die bedacht is door een man. Maar wat hun rol nu precies is wordt niet helemaal duidelijk. De man wil zijn verhaal verfilmd hebben en vraagt twee schrijvers hieraan mee te werken. Maar wat deze man nu precies wil en waarom, het is mij nog steeds niet duidelijk. Zonde van de tijd, had beter een ander boek kunnen lezen.

Ook gelezen in de maand: februari

Pur / Machteld Bouma

Pur gaat over drie vrouwen die op een wonderlijke manier  met elkaar in contact komen. Carolijn is verslaggever die last heeft van een midlifecrisis en die op zoek is naar Doctor Terbenk die een prijs heeft gewonnen voor haar onderzoek. Doctor Terbenk is entomoloog en wil eigenlijk niets met de buitenwereld te maken hebben, ook heeft ze last van smetvrees en stemmen in haar hoofd. En Eveline van Voert- Torenvalck woont vlakbij Doctor Terbenk en ziet op een dag haar kat lopen (onder de rare tumoren).Eveline heeft last van het lege-nest-syndroom sinds haar kinderen de deur uit zijn en is naarstig op zoek naar iets om te doen om haar dagen te vullen.

Als Eveline de kat probeert te vangen komt zij in de tuin van Doctor Terbenk terecht. Het huis is hermetisch afgesloten omdat de Doctor het huis volgespoten heeft met pur. Als Eveline haar hoofd door het kattenluik steekt om de kat te roepen spuit de Doctor haar gezicht vol met pur, Eveline valt achterover en lijkt dood te zijn. Drie dagen later komt Eveline bij, net op het moment dat Carolijn voor het tuinhek van de Doctor staat.

Carolijn redt Eveline en sluit vriendschap met de vrouw. Nog steeds wil de Doctor geen contact, zowel niet met Carolijn (voor een interview) als met Eveline die haar wil redden omdat ze denkt dat de Doctor ziek is.

Uiteindelijk komt het allemaal goed met deze drie vrouwen. Maar daar zijn wel een aantal absurde gebeurtenissen aan vooraf gegaan.

Eerlijk is vals / Hans Vervoort

Henk Vermeulen zou het eigenlijk al rustiger aan mogen gaan maar door omstandigheden is het er nog niet echt van gekomen. Het bedrijf waar hij werkt (een uitgeverij) heeft namelijk te maken met een gevoelige kwestie waar zijn kennis en expertise nodig zijn. De kwestie is die van een werkneemster die haar baas beschuldigd van mishandeling.

Door het onderzoek naar de mishandeling heen loopt een privékwestie van Henk. Hij is namelijk gebeld door een televisieprogramma dat op zoek naar hem is. Blijkbaar is een halfzus van hem een zoektocht naar hem gestart. Henk is opgegroeid in Indonesië en zijn vermeende halfzus woont hier nog steeds.

Deze twee drama’s lopen in het verhaal door elkaar heen. Hoe Henk Vermeulen hiermee omgaat wordt goed beschreven. In alle rust zoekt hij alles uit en komt met bijzondere oplossingen.

Weerzin / Rene Appel

Niels Hulzeboom is hotelmanager bij Hotel Mastohof. Hij heeft twee kinderen en is getrouwd met Esther (zijn tweede vrouw op wie hij hopeloos verliefd werd toen hij nog getrouwd was met Liesbeth, de moeder van zijn kinderen). Als op een dag Jitka komt solliciteren bij het hotel is Niels enorm tot haar  aangetrokken. Hij neemt Jitka aan als zij  nieuwe assistente. Niels wordt natuurlijk verliefd op haar, zo verliefd dat hij in staat is om Esther te verlaten. Maar eerst gaat hij nog met haar op wandelvakantie. Tijdens de vakantie overlijdt Esther, na een val in het ravijn.

Terug in Nederland probeert Niels Jitka te verleiden. Het is onduidelijk of zij hier van gediend is en op een gegeven moment komt het tot een confrontatie die Jitka niet overleefd.

Marit, de baas van Niels, heeft altijd al een zwak voor hem gehad. Als zij bewijsmateriaal heeft waarmee zij hem kan chanteren laat ze het niet na om te doen. Dat Marit dat beter niet had kunnen doen wordt al snel duidelijk.

Heeft Niels deze drie vrouwen vermoord? Of was het een toevallige samenloop van omstandigheden?

In alle drie de gelezen boeken spelen relaties een belangrijke rol. Net als de dood. Het zijn boeken die makkelijk weglezen maar waar je na het lezen niet veel van onthoudt. Lezen, puur ter ontspanning en tijdverdrijf dus.

Boekenjasje

Kaften was altijd een van mijn favoriete bezigheden na de zomervakantie. Mooi papiertje uitzoeken, tafel leegmaken, plakband bij de hand. Met deze jasjes voor boeken wordt het nog meer een feestje. Uiteraard eenvoudig zelf te maken, met bruin inpakpapier en een zwarte stift (of als je echt heel creatief bent met een mooie tekening). Maar voor hen die daar geen zin in hebben kun je ze via deze website kopen.

boekjasje

Met dank aan: Thriving too