KNVI congres – mijn verslag

Afgelopen dinsdag bezocht ik met een kleine 1000 andere Informatieprofessionals het KNVI congres. Normaal gesproken zie je mij hier niet. Dit is niet een plek voor mij om inspiratie op te doen en misschien weet ik nu waarom, maar daarover later meer. Het is wel een heel gezellig congres, je ziet op zo’n dag namelijk heel veel bekenden. Ook ontmoette ik iemand die ik in 1998 voor het laatst zag en dat was wel heel bijzonder.

KNVIcongres-overview

Michel Wesseling, de voorzitter van de KNVI, opende het congres. Hij vertelde wat de stand van zaken in het land was, wat hij de afgelopen 2 jaar had gedaan en wat er nog moet gebeuren. Wat erg dringend is, zijn het aantal leden. Er is weinig aanwas van jonge mensen en met het groot aantal 65-jarigen in het verschiet moet er wel iets gebeuren. Michel riep op tot actie. Tijd om te moderniseren van binnenuit met een nieuwe structuur. Maar dat is niet voldoende. Leden werf je ook door enthousiast over de KNVI te vertellen.

ledenwerven

En dat ga ik nu ook doen. Ik ben dan wel geen lid, maar als er iemand door mijn verhaal toch lid wil worden draag ik wel mijn steentje bij. Ik heb overigens geen idee hoe de leeftijdsopbouw van mijn lezersgroep is. Maar als er jonge mensen bij zijn. Laat je inspireren door de KNVI!

Frank Huysmans deelde  de Victorine van Schaickprijs uit. Hanna Jochmann-Mannak kreeg hem voor haar promotieonderzoek hoe kinderen informatie zoeken, het Frysk Fablab vanwege de innovatie en Eline Coree voor haar scriptie over Erfgoed Leiden en omstreken.

prijsuitreiking

En toen was het tijd voor Hans de Zwart, directeur van Bits of Freedom. Zijn betoog ging om het recht om te lezen en de verantwoordelijkheden van de informatieprofessional. Voor dat betoog gebruikte hij een essay van Richard Stallman. Het is een verhaal uit 1997 dat gaat over een jongen en een meisje die leven in een wereld waar elk boek een copyright monitor heeft. Voor Stallman was het een toekomstbeeld. Nu 16 jaar later is het al werkelijkheid.

hansdezwart
Het is een derde partij die als digitale intermediair optreedt. Zoals bijvoorbeeld een Amazon die alles logt wat je met de Kindle doet. Of Google die voor jou bepaald welke route het gunstigste is. Maar is dat wel zo. De Zwart gaf het voorbeeld van Amsterdam en dat hij door Google nooit over de grachtengordel wordt gedirigeerd. Je kunt je af vragen waarom maar ook waarom Google hier niet transparant over is. Of Netflix, die precies weet wat je kijk, wanneer, hoe vaak je teruggaat in een film of serie, etc.

Hans de Zwart maakte de sprong van dat verhaal naar de ethiek die hackers hebben en vraagt zich af of informatieprofessionals ook ethiek kennen. En zo ja, hoe ziet dat er dan uit. In Amerika gaat deze code of ethics veel verder dan bij ons in Nederland. Voor de informatieprofessional wordt het steeds ingewikkelder om de privacy van je gebruikers te waarborgen want eigenlijk wil je ook wel weten wat je gebruiker doet zodat je de systemen en producten beter op ze af kan stemmen. De Zwart pleit er voor om alles wat je niet nodig hebt niet op te slaan. Als er dan om gevraagd wordt, kun je het niet tonen. Hij pleit ook voor privacy by design. Hierbij denk je al bij voorbaat na over het gebruik van persoonsgegevens en de bescherming daarvan binnen jouw organisatie. En toen zei de Zwart iets geks. Hij wil alle catalogi achter een slotje. Ik vroeg hem via twitter hoe hij dat bedoelde in combinatie met open access en open data.

Gelukkig is hij een voorstander voor open toegang.
Na Hans de Zwart was het tijd voor Tineke Netelenbos.
tinekenetelenbos
Zij introduceerde nieuwe websites als digitaalhulpplein.nl en veiliginternetten.nl. Wat mij altijd opvalt (en dat is ook bij de ECP/EPN waar Netelenbos voorzitter van is) is dat het bij mediawijsheid altijd gaat over kleine kinderen en oude mensen. De groep daartussen, de studenten van de universiteit waar ik werk, mijn vrienden en collega’s, worden vergeten. Alsof die allemaal zo enorm mediawijs zijn. Ik vind dat reuze jammer en heb een keer hier iets aan willen doen. Heb toen best snel opgegeven. Dat was 4 jaar geleden maar blijkbaar is er nog niet veel veranderd ten opzichte van toen.
Marcel Becker (filosoof en ethicus) mocht de discussie tussen Tineke Netelenbos en Hans de Zwart leiden. Het ging over privacy en transparantie en over de verhoudingen overheid en burgers.
Michel Wolf sloot de dag af met stand op comedy. Ik heb op twitter al laten weten wat ik hiervan vond. Ik zal het niet herhalen. Ik zag dat er mensen waren die het leuk vonden.

persona’s en customer journeys

Het middagprogramma bestond voor mij uit twee keer dezelfde workshop die Muzus gaf. De workshop ging over persona’s van de bibliotheekgebruikers die voor de FOBID zijn ontworpen en met die persona’s maakten we een customer journey. Na een korte inleiding van Sanne Kistemaker gingen we in groepjes aan de slag.
workshop2
Sommige mensen kozen een persona die dicht bij de eigen doelgroep lag, maar anderen wilden gewoon ervaren wat het is om met deze methodiek te werken.
workshop1
De dynamiek was beide keren erg goed. Er werd veel gelachen. Sommigen groepen raakten bevriend met de persona en anderen kregen bijna een hekel aan het type. Ik heb niet iedereen gesproken maar degenen die nog even gedag kwamen zeggen lieten weten het fijn te vinden om echt aan de slag te zijn gegaan.
Wil je meer weten over de persona’s, ze gebruiken of er onder begeleiding mee aan de slag, houd dan de site van FOBID in de gaten en let op GO-opleidingen. Binnenkort vanuit beide organisaties meer informatie over dit onderwerp.
En toen mocht ik aan de borrel, lekker kletsen met (oude) bekenden. En met een paar een hapje eten daarna. Het werd een spontaan clubje van 4. De discussie die ik met hen had ging over de KNVI, waarom ik lid zou moeten worden, wat het me op ging leveren. Met Ronald de Nijs reisde ik met de trein terug naar Rotterdam en discussieerden we verder. En ineens ging het lampje bij mij branden. Tijdens de KNVI congressen gaat het over bibliotheekdiensten en producten met een voorkeur voor digitaal. En ik ben iemand die zich vooral met inrichting en gebouwen bezighoudt. En dat matcht dus niet. Netwerken en mensen ontmoeten is leuk maar daarvoor hoef ik niet naar het KNVI congres. EN dus ben ik er uit. Inhoudelijk voel ik me niet verbonden met deze groep, maar als vriend of als fan zou ik er wel iets mee kunnen. Ik denk er nog even iets langer over na.
meer foto’s van de dag vind je hier.

Over Het Nieuwe Werken – congres – het vervolg

Na de keynote van Wessel Ganzevoort ging ik naar de sessie De toekomst van het kantoor van Roel van der Palen (manager business development – Ahrend) & Marloes Pomp (free agent – Digital Action).

 

Roel van der Palen begon. Zijn eerste vraag was waarom gaan we nog naar het kantoor? Hebben we nog een fysieke plek, als een kantoor, nodig? Behoort het kantoor tot de oude tradities?
De wereld is in beweging en er bestaan al hybride kantoren, de in-betweens. De plekken waar je elkaar kan ontmoeten of even onderweg kan werken.

Van der Palen begint met wat feiten en cijfers. Er is veel leegstand als het gaat om kantoorruimte en dit getal wordt de komende jaren steeds groter. Maar ook de werkomvang is aan het veranderen, er is minder behoefte aan vierkante meters. Een tendens die hij ziet is dat de normale werkplek naar 11,5 m2 zal gaan in 2015. Daarnaast ziet hij een tendens dat de werkplek duurder wordt als het gaat om inrichting.  Dus per medewerker wordt de werkplek goedkoper maar per werkplek duurder.

celkantoor -> hybride kantoor -> dynamisch kantoor
De kwaliteit van het kantoor zal beter aansluiten bij de manier waarop er gewerkt wordt. Hierbij speelt human comfort (ergonomie) een belangrijke rol.
  • de gebruiker wil meer persoonlijk comfort
  • intelligente gebouwen worden intelligente werkomgevingen
  • inspiratie en identiteit (design)
  • zintuigen positief prikkelen
  • ik identificeer mij met mijn omgeving
  • gezonde werkomgeving (duurzaamheid)
  • inrichting die de lucht zuivert en licht dat energie geeft
Nu zijn de kantoren ingericht op generiek comfort in plaats van persoonlijk comfort.
Marloes Pomp sprak over de digitale werkplek. Haar prezi presentatie staat online maar de link die ik via twitter van haar kreeg werkte niet. Zodra ik de goede link krijg zal ik de prezi hier embedden.
Marloes Pomp ziet een aantal trends die ervoor zorgen dat de digitale werkplek verandert.
  • digital natives – met als voorbeeld we quit mail (#wqm)
  • integratie van publieke en private cloud
  • facebook is niet privé
  • location based – gebouw is meer dan een kantoor
  • more is more – online wordt meer gedeeld waardoor meer mensen meer hebben, met als voorbeeld deelstoel
  • transparantie – delen, delen, delen – via facebook laten weten welke artikelen je leest, via spotify laten weten welke muziek je luistert
Ik verbaasde me over de beide presentaties. Van van der Palen had ik verwacht dat er inspirerende voorbeelden werden getoond van nieuwe werkomgevingen en waarom Ahrend denkt dat dit wel of niet werkt. Van Pomp’s presentatie begreep ik niet zo veel. In mijn beleving gooide zij webcare (hoe ga je online met klanten/gebruikers om), online presence en het digitale kantoor door elkaar. Leuk dat je samenwerkt via facebook maar ik zie onze financiële administratie dat nog niet zo snel doen. Er is ook nog zoiets als afhankelijkheid van servers die niet in Nederland staan, zowel als het gaat om toegankelijkheid als om de juridische aspecten rondom de content.

feiten over het nieuwe werken / peter van baalen

Hierna ging ik naar een presentatie van Peter van Baalen met als titel de feiten over het nieuwe werken. Hij presenteerde de resultaat van een onderzoek (Erasmus@work) dat zij al enige tijd doen.

Misschien moeten we niet langer praten over het nieuwe werken maar over het goede werken. Er is een grote variëteit aan (nieuwe) werkpraktijken, variërend van gebruik van nieuwe technologie, slim organiseren, empowerment, open office, telewerken, flexibele werk arrangementen, etc. Het nieuwe werken is een begrip dat te veel omvat en waar critici gemakkelijk gaten in schieten.

Van Baalen vraagt zich af waarom het nieuwe werken zo traag wordt geïmplementeerd. Hij heeft daar een antwoord op. Het oude werken is te slim, te efficiënt, het is te eenvoudig te controleren en daarmee dus lastig te veranderen. De arbeidstevredenheid in Nederland is erg hoog als je het vergelijkt met andere Europese landen. Dus waarom zou je dan willen veranderen.

Erasmus@work onderzocht 13 organisaties. Zij deden grote surveys en soms kwalitatieve case studies om zo de antwoorden te verzamelen van 6000 respondenten.

De resultaten:

  • Aanzienlijke variatie per organisatie van factoren die performances/outcomes (productiviteit, werknemerstevredenheid, innovativiteit, work life-balance) verklaren
  • Vrij sterk causaal verband tussen empowerment en performances/outcomes.
  • Correlaties verbeteren indien datasets worden samengevoegd
  • Vertrouwen correleert in meeste gevallen met werknemerstevredenheid en productiviteit
  • Sterk verband tussen empowerment en vertrouwen (zie ook Spreitzer, 2008)
  • Geen/zwak verband tussen empowerment en work life-balance
Zijn er risico’s als je het nieuwe werken invoert. Het onderzoek toont aan van wel.

HNW als een ‘reflexive ‘practive’ waarin werkgevers en werknemers gezamenlijk betekenis geven aan situaties in een voortdurend veranderde omgeving:

  • Reflexiviteit – t.a.v. welke activiteit op welke locatie
  • Reflexiviteit – t.a.v. gebruik van technologie
  • Reflexiviteit – t.a.v. work life balance
  • Reflexiviteit – t.a.v. duurzaam reisgedrag
Interessante maar taaie materie. Een presentatie om op een later moment nog eens rustig te bekijken en de cijfers tot mij door te laten dringen.

de mens centraal bij het nieuwe werken / krijn nagtzaam & chantal eberson

De derde sessie die ik bezocht was van  Krijn Nagtzaam (365/zin)  & Chantal Eberson (USG People) en heette de mens centraal bij het nieuwe werken.

Eerst moesten we met zijn allen voor in de zaal gaan staan om te stemmen met onze voeten. De stellingen waren het nieuwe werken is een hype en over een paar jaar horen we er niets meer van, het nieuwe werken leidt tot meetbare winst,  het nieuwe werken leidt tot meer werkplezier en bevlogenheid. Hierna vertelde Chantal Eberson over de implementatie van het nieuwe werken bij Unique.
De redenen om dit te doen waren:
  • vergroten commerciele slagkracht
  • positionering als aantrekkelijke en eigentijdse werkgever
  • behoud van personeel en terugdringen voortijdig verloop
  • het vergroten van de positieve externe Unique exposure (onder andere door innovatieve vormen van dienstverlening)
Dat ziet er in de praktijk dan zo uit:
  • de mens staat centraal, onderkennen van verschillen en situationeel afwegen in welke mate het nieuwe werken past bij de medewerker
  • draagvlak bottum-up creeren
Met als resultaat:
  • plaats- en tijdsonafhankelijk werken
  • regelruimte bieden aan de medewerker
  • sturen op resultaat in plaats van op input
  • sociale cohesie bevorderen
Een vraag uit de zaal vond ik heel terecht. Waarom heet de sessie de mens centraal als door de presentaties dat niet echt blijkt. Eberson vertelde hierna iets over verschillende scans (organisatie, medewerkers, leidinggevenden) die zijn uitgevoerd als 0-meting en die later zijn herhaald. Bij Unique hoeft niets en alles mag, als je niet nieuw wilt werken hoeft dat niet. Medewerkers hebben om de 3 maanden intervisiesessies. Het invoeren van het nieuwe werken bij Unique zorgde voor een stijging in productiviteit van 12% in de eerste 6 maanden, 30% verlaging huisvestingskosten, 2% minder ziekteverzuim bij eenzelfde verloop. Maar zijn de medewerkers nu meer bevlogen (bevlogenheid: combinatie van betrokkenheid en werkplezier)? Dat wordt nog gemeten en het onderzoek hierna volgt nog.

ach het is maar een spelletje! / maarten korz

De afsluitende sessie van de dag was van Maarten Korz (@korz) en had de titel Ach het is maar een spelletje! Met heel veel energie vertelde Korz over gamification van werk.

Belangrijk hierin is:
  • helder doel
  • korte cyclus
  • rustig aan met de rewards
  • community
  • teamwork
  • intrigerend
  • uitdaging
  • status
  • beloning
  • fun!
Het was weer een dag vol inspiratie, nieuwe mensen ontmoeten en goede gesprekken met oude bekenden. De locatie in Nieuwegein is goed gekozen, zowel voor openbaar vervoer en mensen met de auto goed te bereiken. Het enige minpuntje (en dat is dan ook echt de enige) is dat ik zaalvoorzitters mis die de tijd in de gaten houden en opletten wie er een vraag wil stellen. Nu was er een sessie die flink uit de tijd liep en dan chaotisch wordt als er mensen weglopen omdat ze graag willen lunchen.
Dit jaar had ik een vrijkaart gekregen van een collega die moest spreken en won ik een toegangskaart met een twitteractie. Deze kaart ging naar een collega die ook volop inspiratie heeft opgedaan. Of ik er volgend jaar bij ben. Ik denk het niet. Heeft te maken met kosten…. je snapt het wel. Maar dat wil niet zeggen dat ik dit geen goed congres vind. Ik zou zeker, maar helemaal als je met het nieuwe werken aan de slag wilt gaan, dit congres bezoeken. Het is een dag vol informatie, inspiratie en energie om aan de slag te gaan of te blijven.
Het verslag van de keynote van Wessel Ganzevoort lees je hier.

Over Het Nieuwe Werken – congres – Wessel Ganzevoort

Op dinsdag 29 november bezocht ik in Nieuwegein het Over het Nieuwe Werken congres. Net als vorig jaar werd de dag geopend door een inspirerende keynote. Dit keer kwam deze van professor drs. Wessel Ganzevoort van de Universiteit van Amsterdam.

zinvol werken werk waar we zin in hebben

inleiding

Het verhaal van Ganzevoort begint bij zingeving. Hij vindt dat het Nieuwe Werken moet gaan om een andere manier van organiseren en leidinggeven maar vooral om zingeving. Dus vinden we ons werk zinnig?
Stel dat je morgen een miljoen wint in de Staatloterij. Ga je dan naar je werk? En overmorgen, kom je nog terug. Dus waarvoor werk je eigenlijk, heb je lol in je werk? Er zijn veel vrijwilligers in Nederland, die werken niet voor het geld. Geld is niet het belangrijkste. Een zinnige bijdrage leveren wel. Dit is een hele belangrijke motivatie voor mensen om te werken. Je kent ze vast wel, van die mannen van in de vijftig die aan elkaar vragen, hoe lang moet jij nog? In dit voorbeeld is werken sterk geassocieerd met moeten. Werken is in hun beleving iets heel ergs. Als je de deur van het kantoor dicht doet ben je vrij. Je hebt ook zoiets als een work-life balance wat suggereert dat je leven en werken hebt. Dat werk of leven zou kunnen zijn is tegenstrijdig, je moet ze gescheiden houden. Want werken betekent on-vrije tijd. Ganzevoort geeft nog een voorbeeld die gaat over organisaties. We gaan er van uit dat mensen in de organisatie zitten (onze taal wijst ons hierop). Hoeveel mensen zitten er in jouw organisatie? De organisatie is kennelijk een hok of  een ding. En we beschrijven functies en zoeken hier mensen bij om in dat hok te plaatsen.

geschiedenis

Even een stukje geschiedenis. Ganzevoort legt uit. We komen uit een economie waar de handen van belang zijn, je organiseert het zo dat er zo weinig mogelijk mensen naar binnen komen, het liefste wil je alleen maar handen. In de gezondheidszorg noemen we dat nog steeds de handen aan bed. Dit is een merkwaardige opvatting van mensen. De industriële revolutie zorgde voor de machines en we bedachten organisaties die op machines leken, in Den Haag noemen ze het nog steeds het ambtelijk apparaat. Nog steeds hebben we opvattingen en gebruiken we taal vanuit dat verleden. Tegenwoordig praten we over een kennis- en informatie economie. En bij de inbreng van de kennis en informatica hanteren we nog steeds de principes van de handen- en machine economie. De gedachten van Taylor zie je in de automatiseringswereld nog steeds terug. We kijken nog steeds op dezelfde manier. Er is wel iets verandert toen de samenleving massaal overging op dienstverlening van professionals omdat hier de output niet langer te controleren is. Die professionals produceren in samenhang en samenwerking met de klant en de baas heeft hier geen controle op. We kunnen niet zomaar meer output meten. Een nieuwe economie is de beleveniseconomie. We gaan steeds beterbegrijpen dat de ervaring van de consument de emotie is die we nog minder onder controle hebben. En dan komt er weer iets nieuws, naar aanleiding van het boek Whole new Mind van Daniel Pink, we noemen het de rightbrain economie. Dit is een economie waar de rechterkant van het brein belangrijk is (het creatieve, scheppende, artistieke, het gevoelsmatige, gehelen zien, samenhangen zien). Bij de voorgaande economieën waren het analytische, het structurerende, het organiserende en ordenen belangrijk. Deze economieën verhuizen naar het oosten. Om te voorkomen dat ook de nieuwe economieën verhuizen naar het oosten moeten we inzetten op de rechterhersenhelft, op de economie van de beleving. Ganzevoort zet de oude en de nieuwe economieen naast elkaar en laat ons zien dat wij denken dat nieuw goed is en oud fout. Dus je moet het oude loslaten en het nieuwe omarmen. Maar Ganzevoort bekijkt het ook vanuit de sociale wetenschappen en zegt dan dat het ook en en kan zijn. Oude economieen worden in de nieuwe economieen gevat. Het nieuwe gaat over het oude heen (it includes and transcends). En in zijn beleving hebben we dus nog steeds veel aan het oude denken van Taylor. Naast het nieuwe denken van onder andere Pink. Als we van beide economieën maar houden wat toepasbaar is en het overige laten gaan.

de mens en de organisatie

Ganzevoort stelde in de inleiding al de vraag. Hoeveel mensen zitten er in jouw organisatie? Maar hij heeft nog nooit een organisatie gezien. Ganzevoort ziet gebouwen, mensen, producten maar nog nooit een organisatie. Het gaat dus niet om de organisatie maar om de mensen die daar aan deelnemen. Organisaties hebben in zijn beleving geen menselijke kant. Mensen kunnen niet centraal staan in de organisatie. Als we morgen allemaal thuisblijven heb je geen organisatie meer. Mensen ZIJN de organisatie. Menselijk kapitaal bestaat dan ook niet voor Ganzevoort. Je hebt geen mensen, je mag blij zijn als ze komen. Mensen zijn geen apparaten, je kunt ze niet stroomlijnen of bij ze aan knoppen draaien. Dit is het oude beeld dat wordt vastgehouden. Organisatie zijn, in tegenstelling tot vroeger, grenzeloos geworden. Dus stelt Ganzevoort de vraag opnieuw. Hoeveel mensen werken er in jouw organisatie? Als je dat eerst bij P&O/HR moet vragen heb je geen idee. Want wie horen er eigenlijk bij de organisatie. Zijn dat de beveiligers, de toeleveranciers, catering, callcenter, etc. Waar ligt de grens van jouw organisatie? Ganzevoort meent dat als we over het nieuwe werken praten en we alleen kijken naar de juridische eenheid van de organisatie we zeker iets gaan missen.Mensen hebben een ziel. Dat maakt, volgens Ganzevoort, dat we op een andere manier naar leidinggeven en organiseren moeten kijken. We willen mensen die met hart en ziel voor ons aan het werk zijn. Mensen willen een zinnig leven leiden en zinnig werk doen. In dat soort organisaties is structuur niet zo belangrijk. Dus herstructureren om te verbeteren helpt niet. Structuur is een obsessie en een achterhaald principe, meent Ganzevoort. Waar je wel naar wilt kijken zijn de processen. Processen verbinden terwijl structuren hokjes maken. Er is al veel onderzoek gedaan naar wanneer organisaties succesvol zijn. En het blijkt dat organisaties succesvol zijn als zij snel leren. En dus is leren een levensvoorwaarde voor succes. Deze organisatie verbeteren en leren voortdurend, zij kopen innovaties van anderen en doen niet aan spronginnovaties.

de ziel van de organisatie

En wat is dan de essentie (ziel) van een organisatie, wat maakt de organisatie uniek. Vroeger concurreerden we, we moesten kostenefficiënt zijn, dat is oud denken.  Het gaat er, volgens Ganzevoort, niet om dat je hetzelfde doet als anderen, maar dat je innoveert met ideeën van anderen en dan een stap vooruit denkt.
Markten is ook zo’n raar begrip. Ganzevoort legt uit dat markten niet bestaan. Nieuwe markten aanboren is dan ook een hele rare uitspraak. Er was nooit zoiets als een senseomarkt, die hebben Douwe Egberts en Philips  samen gemaakt. Omgevingen worden wel gecreëerd. Strategie is dus niet het reageren, aanpassen en inspelen op maar wel het creëren van omgevingen. Het oude idee van aanpassen op veranderende omstandigeheden is CEO taal.
Ganzevoort komt terug bij zijn eerdere vraag. Wat is de ziel, de essentie, het hart, de identiteit van de organisatie.
Sommige organisatie benoemen dat in de visie/missie. Ganzevoort weet allang het verschil niet meer omdat iedereen de twee begrippen door elkaar haalt. Maar de missie en visie bestaat lang, is niet iets wat elk jaar verandert. Mensen komen bij je werken, niet om het geld, maar om de ziel van de organisatie. De zin van de organisatie helpt ons, volgens Ganzevoort, na te denken over outcome in plaats van output. Een voorbeeld uit het verkeer. Output is bonnen schrijven, outcome is minder doden in het verkeer. Dus niet wat komen we halen is belangrijk, maar wat brengen we.
Ganzevoort geeft nog wat voorbeelden. Het gaat om hoe de waarden van een bedrijf worden overgebracht op de medewerkers. Vooral nieuwe waarden, zoals de klant centraal, duurzaamheid en integriteit. Hoe horen wij hierover als medewerkers, via mokken, screensavers, pyramides op het bureau, etc. Alsof de ziel van een organisatie te ontwerpen is.
first walk, then talk
Je moet, volgens Ganzevoort eerst kijken wat er is en dat door ontwikkelen. En vaak gaat dat mis bij waarden. Een waarde als integriteit kan, maar dan moet je als leidinggevende dit wel uitdragen en ook integer zijn. Waarden moeten altijd op de agenda staan, ze moeten elke dag geleefd worden. Het is niet iets van je even doet voor een kort moment. Wat, volgens Ganzevoort hierbij, kan helpen is het omzetten van waarden in principes. Je maakt een waarde dan concreet en je spreekt uit wat je er mee bedoelt.  Wat betekent dat, de klant centraal. Hoe heb je dat vandaag gedaan en hoe ga je het morgen beter doen. Als je de waarden koppelt aan feitelijk gedrag van mensen komt het beter over en blijft het langer hangen. Waarden zijn van essentieel belang als het gaat om het nieuwe werken want op de waarden coach je. En dat begint bij de poort. Eigenlijk is het heel eenvoudig. Als je niet met de waarden wilt werken, of het past je niet, dan hoor je niet in die organisatie thuis en dat kun je als leidinggevende uitleggen. Waarden moeten, meent Ganzevoort, overal zichtbaar, tijdens werkoverleggen, tijdens beoordelingsgesprekken, in de beloningssystematiek en op de website. En als je dan gaat sturen op waarden, stuur je op een hoger niveau. Dat betekent dat je je ver kan houden van procedures, regels en systemen. En dat is handig want professionals zijn allergisch voor regels, procedures en systemen. Je wilt hen daarom op waarden en principes sturen in plaats van op regels.

professionals

Terugkomend bij de vraag. Wat maakt ons uniek, wat maakt het dan mensen zich spontaan bij ons aanmelden om bij ons te komen werken. Wat is de uitstraling van de organisatie. Dit heeft zeker ook te maken met de waarden van een organisatie. Met andere woorden, wat is de core competence van de organisatie. Ganzevoort maakt vervolgens een uitstapje naar professionals.
Een professional kenmerkt zich omdat hij graag beter wil worden. Een professional doet niet wat de klant wil. Denk maar eens aan een dokter die als een klant zegt ik wil die en die pillen echt niet doet wat de klant wil. Een professional zoekt samen met de klant naar de beste oplossing. Een professional doet ook niet wat de baas wil. Een professional is daarom zeer lastig te managen. Professionals worden te vaak lastiggevallen met procedures terwijl ze ook andere dingen kunnen doen. Een professional stuur je op essentie, waarden en ziel. En als je ze al regels geeft probeer dan de minimale kritische specificaties, dus alleen die regels en procedures waarvan je kan bewijzen dat ze beschreven moeten worden. Een goed voorbeeld hiervan is als het gaat om veiligheid. En vergeet als leidinggevende de professional niet af en toe expliciet erkenning te geven. De tip van Ganzevoort is om de egootjes te aaien omdat de professional niet zonder kan.

vertrouwen

Vertrouwen heeft met projectie te maken. Vertrouw je iemand en ben je zelf te vertrouwen. Veelal worden organisaties ingericht op wantrouwen, alsof de organisatie denkt dat zijn medewerkers er bewust een potje van maken. Ganzevoort vindt dat raar omdat mensen bij het opstaan echt niet denken, laat ik er vandaag een puinhoop van maken. En toch zijn de regels zo gesteld alsof wij de mensen niet vertrouwen. Veiligheid is een kenmerk van een professionele organisatie. Mensen maken niet expres fouten. Maar als het een keer fout gaat, popel dan om mogelijkheden te bieden om hiervan te leren. Het is veilig genoeg om fouten te maken omdat we er van leren. Je hebt geen controle over het maken van fouten, dus laat iemand niet vallen als het gebeurt, heb vertrouwen, in plaats van een schuldige zoeken.
We kennen ze allemaal wel, de balance score card, het dashboard, etc. We hebben er allemaal mee te maken. Moet je dat doen? Ganzevoort meent van wel omdat je door de systematiek zingeving vertaalt in concrete resultaten. Belangrijkste voorwaarde voor een gezond sociaal systeem is feedback. Feedback moet je organiseren. Is systeem ingericht om te leren of om te controleren?
controleren = contra leren
En worden de systemen gebruikt om het leren op gang te houden. SMART is soms behoorlijk DOM, zegt Ganzevoort omdat heel veel resultaten niet simpel zijn.
En dan het nieuwe werken. Ganzevoort ziet dat als een manier om nu eindelijk ook iets te doen met de cultuur, de rituelen, artefacten en symbolen van een organisatie. In zijn beleving is dit te lang blijven liggen. Het zit vaak in de kleine dingen maar wil je als organisatie geloofwaardig zijn dan moeten ook de kleine dingen kloppen. Dus zeg niet dat de klant centraal on vervolgens een balie neer te zetten die er uit ziet als een fort. Of duurzaamheid, een loos begrip als de directeur nog steeds niet in een elektrische auto rijdt, of als je in de kantine geen biologische lunch kan bestellen. En dan vertrouwen.  Moet jij ook nog steeds afrekenen bij een mevrouw in de kantine?

nieuw leiderschap

Bij het nieuwe werken hoort ook nieuw leiderschap. Ganzevoort ziet het duidelijk. Is het voor de hele organisatie volstrekt helder wat onze waarden zijn, worden medewerkers hier op gewezen met concrete voorbeelden, krijgen ze erkenning als ze het goed doen, is leren een passie voor de organisatie, wordt er actief aan vertrouwen gewerkt. Echt leiderschap is uitgaan van wie je zelf bent. Mensen willen zin in hun leven, hechte waarde aan talent. Een nieuwe leider heeft hier aandacht voor. Een nieuwe leider weet wat hij mist als de mensen er niet meer zijn. Nieuwe leiders begrijpen dat het zichtbaar maken van dit soort vragen waarde geeft aan de mensen. Leiderschap heeft alles te maken met passie. Heb je dat niet in de organisatie dan wordt het nieuwe werken ook niets. Leiderschap begint niet bij schaal 14 maar bij schaal 1. Management moet werken aan geloofwaardigheid en betrouwbaarheid. Mensen worden integer als zij geleid worden door leiders die integer zijn.
Over het vervolg van de dag lees je hier.