Roel van der Palen begon. Zijn eerste vraag was waarom gaan we nog naar het kantoor? Hebben we nog een fysieke plek, als een kantoor, nodig? Behoort het kantoor tot de oude tradities?
De wereld is in beweging en er bestaan al hybride kantoren, de in-betweens. De plekken waar je elkaar kan ontmoeten of even onderweg kan werken.
Van der Palen begint met wat feiten en cijfers. Er is veel leegstand als het gaat om kantoorruimte en dit getal wordt de komende jaren steeds groter. Maar ook de werkomvang is aan het veranderen, er is minder behoefte aan vierkante meters. Een tendens die hij ziet is dat de normale werkplek naar 11,5 m2 zal gaan in 2015. Daarnaast ziet hij een tendens dat de werkplek duurder wordt als het gaat om inrichting. Dus per medewerker wordt de werkplek goedkoper maar per werkplek duurder.
De kwaliteit van het kantoor zal beter aansluiten bij de manier waarop er gewerkt wordt. Hierbij speelt human comfort (ergonomie) een belangrijke rol.
de gebruiker wil meer persoonlijk comfort
intelligente gebouwen worden intelligente werkomgevingen
inspiratie en identiteit (design)
zintuigen positief prikkelen
ik identificeer mij met mijn omgeving
gezonde werkomgeving (duurzaamheid)
inrichting die de lucht zuivert en licht dat energie geeft
Nu zijn de kantoren ingericht op generiek comfort in plaats van persoonlijk comfort.
Marloes Pomp sprak over de digitale werkplek. Haar prezi presentatie staat online maar de link die ik via twitter van haar kreeg werkte niet. Zodra ik de goede link krijg zal ik de prezi hier embedden.
Marloes Pomp ziet een aantal trends die ervoor zorgen dat de digitale werkplek verandert.
digital natives – met als voorbeeld we quit mail (#wqm)
integratie van publieke en private cloud
facebook is niet privé
location based – gebouw is meer dan een kantoor
more is more – online wordt meer gedeeld waardoor meer mensen meer hebben, met als voorbeeld deelstoel
transparantie – delen, delen, delen – via facebook laten weten welke artikelen je leest, via spotify laten weten welke muziek je luistert
Ik verbaasde me over de beide presentaties. Van van der Palen had ik verwacht dat er inspirerende voorbeelden werden getoond van nieuwe werkomgevingen en waarom Ahrend denkt dat dit wel of niet werkt. Van Pomp’s presentatie begreep ik niet zo veel. In mijn beleving gooide zij webcare (hoe ga je online met klanten/gebruikers om), online presence en het digitale kantoor door elkaar. Leuk dat je samenwerkt via facebook maar ik zie onze financiële administratie dat nog niet zo snel doen. Er is ook nog zoiets als afhankelijkheid van servers die niet in Nederland staan, zowel als het gaat om toegankelijkheid als om de juridische aspecten rondom de content.
feiten over het nieuwe werken / peter van baalen
Hierna ging ik naar een presentatie van Peter van Baalen met als titel de feiten over het nieuwe werken. Hij presenteerde de resultaat van een onderzoek (Erasmus@work) dat zij al enige tijd doen.
Misschien moeten we niet langer praten over het nieuwe werken maar over het goede werken. Er is een grote variëteit aan (nieuwe) werkpraktijken, variërend van gebruik van nieuwe technologie, slim organiseren, empowerment, open office, telewerken, flexibele werk arrangementen, etc. Het nieuwe werken is een begrip dat te veel omvat en waar critici gemakkelijk gaten in schieten.
Van Baalen vraagt zich af waarom het nieuwe werken zo traag wordt geïmplementeerd. Hij heeft daar een antwoord op. Het oude werken is te slim, te efficiënt, het is te eenvoudig te controleren en daarmee dus lastig te veranderen. De arbeidstevredenheid in Nederland is erg hoog als je het vergelijkt met andere Europese landen. Dus waarom zou je dan willen veranderen.
Erasmus@work onderzocht 13 organisaties. Zij deden grote surveys en soms kwalitatieve case studies om zo de antwoorden te verzamelen van 6000 respondenten.
De resultaten:
Aanzienlijke variatie per organisatie van factoren die performances/outcomes (productiviteit, werknemerstevredenheid, innovativiteit, work life-balance) verklaren
Vrij sterk causaal verband tussen empowerment en performances/outcomes.
Correlaties verbeteren indien datasets worden samengevoegd
Vertrouwen correleert in meeste gevallen met werknemerstevredenheid en productiviteit
Sterk verband tussen empowerment en vertrouwen (zie ook Spreitzer, 2008)
Geen/zwak verband tussen empowerment en work life-balance
Zijn er risico’s als je het nieuwe werken invoert. Het onderzoek toont aan van wel.
HNW als een ‘reflexive ‘practive’ waarin werkgevers en werknemers gezamenlijk betekenis geven aan situaties in een voortdurend veranderde omgeving:
Reflexiviteit – t.a.v. welke activiteit op welke locatie
Reflexiviteit – t.a.v. gebruik van technologie
Reflexiviteit – t.a.v. work life balance
Reflexiviteit – t.a.v. duurzaam reisgedrag
Interessante maar taaie materie. Een presentatie om op een later moment nog eens rustig te bekijken en de cijfers tot mij door te laten dringen.
de mens centraal bij het nieuwe werken / krijn nagtzaam & chantal eberson
Eerst moesten we met zijn allen voor in de zaal gaan staan om te stemmen met onze voeten. De stellingen waren het nieuwe werken is een hype en over een paar jaar horen we er niets meer van, het nieuwe werken leidt tot meetbare winst, het nieuwe werken leidt tot meer werkplezier en bevlogenheid. Hierna vertelde Chantal Eberson over de implementatie van het nieuwe werken bij Unique.
De redenen om dit te doen waren:
vergroten commerciele slagkracht
positionering als aantrekkelijke en eigentijdse werkgever
behoud van personeel en terugdringen voortijdig verloop
het vergroten van de positieve externe Unique exposure (onder andere door innovatieve vormen van dienstverlening)
Dat ziet er in de praktijk dan zo uit:
de mens staat centraal, onderkennen van verschillen en situationeel afwegen in welke mate het nieuwe werken past bij de medewerker
draagvlak bottum-up creeren
Met als resultaat:
plaats- en tijdsonafhankelijk werken
regelruimte bieden aan de medewerker
sturen op resultaat in plaats van op input
sociale cohesie bevorderen
Een vraag uit de zaal vond ik heel terecht. Waarom heet de sessie de mens centraal als door de presentaties dat niet echt blijkt. Eberson vertelde hierna iets over verschillende scans (organisatie, medewerkers, leidinggevenden) die zijn uitgevoerd als 0-meting en die later zijn herhaald. Bij Unique hoeft niets en alles mag, als je niet nieuw wilt werken hoeft dat niet. Medewerkers hebben om de 3 maanden intervisiesessies. Het invoeren van het nieuwe werken bij Unique zorgde voor een stijging in productiviteit van 12% in de eerste 6 maanden, 30% verlaging huisvestingskosten, 2% minder ziekteverzuim bij eenzelfde verloop. Maar zijn de medewerkers nu meer bevlogen (bevlogenheid: combinatie van betrokkenheid en werkplezier)? Dat wordt nog gemeten en het onderzoek hierna volgt nog.
Het was weer een dag vol inspiratie, nieuwe mensen ontmoeten en goede gesprekken met oude bekenden. De locatie in Nieuwegein is goed gekozen, zowel voor openbaar vervoer en mensen met de auto goed te bereiken. Het enige minpuntje (en dat is dan ook echt de enige) is dat ik zaalvoorzitters mis die de tijd in de gaten houden en opletten wie er een vraag wil stellen. Nu was er een sessie die flink uit de tijd liep en dan chaotisch wordt als er mensen weglopen omdat ze graag willen lunchen.
Dit jaar had ik een vrijkaart gekregen van een collega die moest spreken en won ik een toegangskaart met een twitteractie. Deze kaart ging naar een collega die ook volop inspiratie heeft opgedaan. Of ik er volgend jaar bij ben. Ik denk het niet. Heeft te maken met kosten…. je snapt het wel. Maar dat wil niet zeggen dat ik dit geen goed congres vind. Ik zou zeker, maar helemaal als je met het nieuwe werken aan de slag wilt gaan, dit congres bezoeken. Het is een dag vol informatie, inspiratie en energie om aan de slag te gaan of te blijven.
Het verslag van de keynote van Wessel Ganzevoort lees je hier.
Het verhaal van Ganzevoort begint bij zingeving. Hij vindt dat het Nieuwe Werken moet gaan om een andere manier van organiseren en leidinggeven maar vooral om zingeving. Dus vinden we ons werk zinnig?
Stel dat je morgen een miljoen wint in de Staatloterij. Ga je dan naar je werk? En overmorgen, kom je nog terug. Dus waarvoor werk je eigenlijk, heb je lol in je werk? Er zijn veel vrijwilligers in Nederland, die werken niet voor het geld. Geld is niet het belangrijkste. Een zinnige bijdrage leveren wel. Dit is een hele belangrijke motivatie voor mensen om te werken. Je kent ze vast wel, van die mannen van in de vijftig die aan elkaar vragen, hoe lang moet jij nog? In dit voorbeeld is werken sterk geassocieerd met moeten. Werken is in hun beleving iets heel ergs. Als je de deur van het kantoor dicht doet ben je vrij. Je hebt ook zoiets als een work-life balance wat suggereert dat je leven en werken hebt. Dat werk of leven zou kunnen zijn is tegenstrijdig, je moet ze gescheiden houden. Want werken betekent on-vrije tijd. Ganzevoort geeft nog een voorbeeld die gaat over organisaties. We gaan er van uit dat mensen in de organisatie zitten (onze taal wijst ons hierop). Hoeveel mensen zitten er in jouw organisatie? De organisatie is kennelijk een hok of een ding. En we beschrijven functies en zoeken hier mensen bij om in dat hok te plaatsen.
geschiedenis
Even een stukje geschiedenis. Ganzevoort legt uit. We komen uit een economie waar de handen van belang zijn, je organiseert het zo dat er zo weinig mogelijk mensen naar binnen komen, het liefste wil je alleen maar handen. In de gezondheidszorg noemen we dat nog steeds de handen aan bed. Dit is een merkwaardige opvatting van mensen. De industriële revolutie zorgde voor de machines en we bedachten organisaties die op machines leken, in Den Haag noemen ze het nog steeds het ambtelijk apparaat. Nog steeds hebben we opvattingen en gebruiken we taal vanuit dat verleden. Tegenwoordig praten we over een kennis- en informatie economie. En bij de inbreng van de kennis en informatica hanteren we nog steeds de principes van de handen- en machine economie. De gedachten van Taylor zie je in de automatiseringswereld nog steeds terug. We kijken nog steeds op dezelfde manier. Er is wel iets verandert toen de samenleving massaal overging op dienstverlening van professionals omdat hier de output niet langer te controleren is. Die professionals produceren in samenhang en samenwerking met de klant en de baas heeft hier geen controle op. We kunnen niet zomaar meer output meten. Een nieuwe economie is de beleveniseconomie. We gaan steeds beterbegrijpen dat de ervaring van de consument de emotie is die we nog minder onder controle hebben. En dan komt er weer iets nieuws, naar aanleiding van het boek Whole new Mind van Daniel Pink, we noemen het de rightbrain economie. Dit is een economie waar de rechterkant van het brein belangrijk is (het creatieve, scheppende, artistieke, het gevoelsmatige, gehelen zien, samenhangen zien). Bij de voorgaande economieën waren het analytische, het structurerende, het organiserende en ordenen belangrijk. Deze economieën verhuizen naar het oosten. Om te voorkomen dat ook de nieuwe economieën verhuizen naar het oosten moeten we inzetten op de rechterhersenhelft, op de economie van de beleving. Ganzevoort zet de oude en de nieuwe economieen naast elkaar en laat ons zien dat wij denken dat nieuw goed is en oud fout. Dus je moet het oude loslaten en het nieuwe omarmen. Maar Ganzevoort bekijkt het ook vanuit de sociale wetenschappen en zegt dan dat het ook en en kan zijn. Oude economieen worden in de nieuwe economieen gevat. Het nieuwe gaat over het oude heen (it includes and transcends). En in zijn beleving hebben we dus nog steeds veel aan het oude denken van Taylor. Naast het nieuwe denken van onder andere Pink. Als we van beide economieën maar houden wat toepasbaar is en het overige laten gaan.
de mens en de organisatie
Ganzevoort stelde in de inleiding al de vraag. Hoeveel mensen zitten er in jouw organisatie? Maar hij heeft nog nooit een organisatie gezien. Ganzevoort ziet gebouwen, mensen, producten maar nog nooit een organisatie. Het gaat dus niet om de organisatie maar om de mensen die daar aan deelnemen. Organisaties hebben in zijn beleving geen menselijke kant. Mensen kunnen niet centraal staan in de organisatie. Als we morgen allemaal thuisblijven heb je geen organisatie meer. Mensen ZIJN de organisatie. Menselijk kapitaal bestaat dan ook niet voor Ganzevoort. Je hebt geen mensen, je mag blij zijn als ze komen. Mensen zijn geen apparaten, je kunt ze niet stroomlijnen of bij ze aan knoppen draaien. Dit is het oude beeld dat wordt vastgehouden. Organisatie zijn, in tegenstelling tot vroeger, grenzeloos geworden. Dus stelt Ganzevoort de vraag opnieuw. Hoeveel mensen werken er in jouw organisatie? Als je dat eerst bij P&O/HR moet vragen heb je geen idee. Want wie horen er eigenlijk bij de organisatie. Zijn dat de beveiligers, de toeleveranciers, catering, callcenter, etc. Waar ligt de grens van jouw organisatie? Ganzevoort meent dat als we over het nieuwe werken praten en we alleen kijken naar de juridische eenheid van de organisatie we zeker iets gaan missen.Mensen hebben een ziel. Dat maakt, volgens Ganzevoort, dat we op een andere manier naar leidinggeven en organiseren moeten kijken. We willen mensen die met hart en ziel voor ons aan het werk zijn. Mensen willen een zinnig leven leiden en zinnig werk doen. In dat soort organisaties is structuur niet zo belangrijk. Dus herstructureren om te verbeteren helpt niet. Structuur is een obsessie en een achterhaald principe, meent Ganzevoort. Waar je wel naar wilt kijken zijn de processen. Processen verbinden terwijl structuren hokjes maken. Er is al veel onderzoek gedaan naar wanneer organisaties succesvol zijn. En het blijkt dat organisaties succesvol zijn als zij snel leren. En dus is leren een levensvoorwaarde voor succes. Deze organisatie verbeteren en leren voortdurend, zij kopen innovaties van anderen en doen niet aan spronginnovaties.
de ziel van de organisatie
En wat is dan de essentie (ziel) van een organisatie, wat maakt de organisatie uniek. Vroeger concurreerden we, we moesten kostenefficiënt zijn, dat is oud denken. Het gaat er, volgens Ganzevoort, niet om dat je hetzelfde doet als anderen, maar dat je innoveert met ideeën van anderen en dan een stap vooruit denkt.
Markten is ook zo’n raar begrip. Ganzevoort legt uit dat markten niet bestaan. Nieuwe markten aanboren is dan ook een hele rare uitspraak. Er was nooit zoiets als een senseomarkt, die hebben Douwe Egberts en Philips samen gemaakt. Omgevingen worden wel gecreëerd. Strategie is dus niet het reageren, aanpassen en inspelen op maar wel het creëren van omgevingen. Het oude idee van aanpassen op veranderende omstandigeheden is CEO taal.
Ganzevoort komt terug bij zijn eerdere vraag. Wat is de ziel, de essentie, het hart, de identiteit van de organisatie.
Sommige organisatie benoemen dat in de visie/missie. Ganzevoort weet allang het verschil niet meer omdat iedereen de twee begrippen door elkaar haalt. Maar de missie en visie bestaat lang, is niet iets wat elk jaar verandert. Mensen komen bij je werken, niet om het geld, maar om de ziel van de organisatie. De zin van de organisatie helpt ons, volgens Ganzevoort, na te denken over outcome in plaats van output. Een voorbeeld uit het verkeer. Output is bonnen schrijven, outcome is minder doden in het verkeer. Dus niet wat komen we halen is belangrijk, maar wat brengen we.
Ganzevoort geeft nog wat voorbeelden. Het gaat om hoe de waarden van een bedrijf worden overgebracht op de medewerkers. Vooral nieuwe waarden, zoals de klant centraal, duurzaamheid en integriteit. Hoe horen wij hierover als medewerkers, via mokken, screensavers, pyramides op het bureau, etc. Alsof de ziel van een organisatie te ontwerpen is.
first walk, then talk
Je moet, volgens Ganzevoort eerst kijken wat er is en dat door ontwikkelen. En vaak gaat dat mis bij waarden. Een waarde als integriteit kan, maar dan moet je als leidinggevende dit wel uitdragen en ook integer zijn. Waarden moeten altijd op de agenda staan, ze moeten elke dag geleefd worden. Het is niet iets van je even doet voor een kort moment. Wat, volgens Ganzevoort hierbij, kan helpen is het omzetten van waarden in principes. Je maakt een waarde dan concreet en je spreekt uit wat je er mee bedoelt. Wat betekent dat, de klant centraal. Hoe heb je dat vandaag gedaan en hoe ga je het morgen beter doen. Als je de waarden koppelt aan feitelijk gedrag van mensen komt het beter over en blijft het langer hangen. Waarden zijn van essentieel belang als het gaat om het nieuwe werken want op de waarden coach je. En dat begint bij de poort. Eigenlijk is het heel eenvoudig. Als je niet met de waarden wilt werken, of het past je niet, dan hoor je niet in die organisatie thuis en dat kun je als leidinggevende uitleggen. Waarden moeten, meent Ganzevoort, overal zichtbaar, tijdens werkoverleggen, tijdens beoordelingsgesprekken, in de beloningssystematiek en op de website. En als je dan gaat sturen op waarden, stuur je op een hoger niveau. Dat betekent dat je je ver kan houden van procedures, regels en systemen. En dat is handig want professionals zijn allergisch voor regels, procedures en systemen. Je wilt hen daarom op waarden en principes sturen in plaats van op regels.
professionals
Terugkomend bij de vraag. Wat maakt ons uniek, wat maakt het dan mensen zich spontaan bij ons aanmelden om bij ons te komen werken. Wat is de uitstraling van de organisatie. Dit heeft zeker ook te maken met de waarden van een organisatie. Met andere woorden, wat is de core competence van de organisatie. Ganzevoort maakt vervolgens een uitstapje naar professionals.
Een professional kenmerkt zich omdat hij graag beter wil worden. Een professional doet niet wat de klant wil. Denk maar eens aan een dokter die als een klant zegt ik wil die en die pillen echt niet doet wat de klant wil. Een professional zoekt samen met de klant naar de beste oplossing. Een professional doet ook niet wat de baas wil. Een professional is daarom zeer lastig te managen. Professionals worden te vaak lastiggevallen met procedures terwijl ze ook andere dingen kunnen doen. Een professional stuur je op essentie, waarden en ziel. En als je ze al regels geeft probeer dan de minimale kritische specificaties, dus alleen die regels en procedures waarvan je kan bewijzen dat ze beschreven moeten worden. Een goed voorbeeld hiervan is als het gaat om veiligheid. En vergeet als leidinggevende de professional niet af en toe expliciet erkenning te geven. De tip van Ganzevoort is om de egootjes te aaien omdat de professional niet zonder kan.
vertrouwen
Vertrouwen heeft met projectie te maken. Vertrouw je iemand en ben je zelf te vertrouwen. Veelal worden organisaties ingericht op wantrouwen, alsof de organisatie denkt dat zijn medewerkers er bewust een potje van maken. Ganzevoort vindt dat raar omdat mensen bij het opstaan echt niet denken, laat ik er vandaag een puinhoop van maken. En toch zijn de regels zo gesteld alsof wij de mensen niet vertrouwen. Veiligheid is een kenmerk van een professionele organisatie. Mensen maken niet expres fouten. Maar als het een keer fout gaat, popel dan om mogelijkheden te bieden om hiervan te leren. Het is veilig genoeg om fouten te maken omdat we er van leren. Je hebt geen controle over het maken van fouten, dus laat iemand niet vallen als het gebeurt, heb vertrouwen, in plaats van een schuldige zoeken.
We kennen ze allemaal wel, de balance score card, het dashboard, etc. We hebben er allemaal mee te maken. Moet je dat doen? Ganzevoort meent van wel omdat je door de systematiek zingeving vertaalt in concrete resultaten. Belangrijkste voorwaarde voor een gezond sociaal systeem is feedback. Feedback moet je organiseren. Is systeem ingericht om te leren of om te controleren?
controleren = contra leren
En worden de systemen gebruikt om het leren op gang te houden. SMART is soms behoorlijk DOM, zegt Ganzevoort omdat heel veel resultaten niet simpel zijn.
En dan het nieuwe werken. Ganzevoort ziet dat als een manier om nu eindelijk ook iets te doen met de cultuur, de rituelen, artefacten en symbolen van een organisatie. In zijn beleving is dit te lang blijven liggen. Het zit vaak in de kleine dingen maar wil je als organisatie geloofwaardig zijn dan moeten ook de kleine dingen kloppen. Dus zeg niet dat de klant centraal on vervolgens een balie neer te zetten die er uit ziet als een fort. Of duurzaamheid, een loos begrip als de directeur nog steeds niet in een elektrische auto rijdt, of als je in de kantine geen biologische lunch kan bestellen. En dan vertrouwen. Moet jij ook nog steeds afrekenen bij een mevrouw in de kantine?
nieuw leiderschap
Bij het nieuwe werken hoort ook nieuw leiderschap. Ganzevoort ziet het duidelijk. Is het voor de hele organisatie volstrekt helder wat onze waarden zijn, worden medewerkers hier op gewezen met concrete voorbeelden, krijgen ze erkenning als ze het goed doen, is leren een passie voor de organisatie, wordt er actief aan vertrouwen gewerkt. Echt leiderschap is uitgaan van wie je zelf bent. Mensen willen zin in hun leven, hechte waarde aan talent. Een nieuwe leider heeft hier aandacht voor. Een nieuwe leider weet wat hij mist als de mensen er niet meer zijn. Nieuwe leiders begrijpen dat het zichtbaar maken van dit soort vragen waarde geeft aan de mensen. Leiderschap heeft alles te maken met passie. Heb je dat niet in de organisatie dan wordt het nieuwe werken ook niets. Leiderschap begint niet bij schaal 14 maar bij schaal 1. Management moet werken aan geloofwaardigheid en betrouwbaarheid. Mensen worden integer als zij geleid worden door leiders die integer zijn.
Bas van de Haterd is auteur van het boek Werken Nieuwe Stijl vertelt over het sociale kapitaal.
Als je de media mag geloven dan hebben we momenteel de grootste crisis sinds de jaren ’30. Aan de andere kant bestaat er zoiets als evenwichtswerkeloosheid wat betekent dat tussen 5-6% er een evenwichtige arbeidsmarkt bestaat, onder de 5% bestaat er een te krappe arbeidsmarkt en boven de 5% bestaat er werkloosheid. De laatste cijfers van het CBS geven aan een cijfer van 5,1%. We zitten dus in de grootste crisis volgens de media maar als je naar de cijfers kijkt dan hebben wij bijna een te krappe arbeidsmarkt.
Als je op de lange termijn kijkt dan gaat het aantal zelfstandige professionals (van de Haterd heeft het niet over ZZP-ers want dat vindt hij een vreselijke term) alleen al omdat ze niet met pensioen gaan, stijgen tot 10-12%. Als er niets gebeurd neemt de populatie zelfstandige professionals toe. Van de Haterd ziet in zijn omgeving alleen maar meer mensen voor zichzelf beginnen.
Ook is er sprake van een veranderende samenstelling van de beroepsbevolking. Bij de jongste generatie van de probleemgroepen zie je een afname bij de Turkse beroepsbevolking en de Marokkanen groeien sterk. Zij kijken anders naar de arbeidsmarkt en anders naar manieren waarop zij hun werk zoeken (via eigen netwerk).
Volgens van de Haterd zijn mensen de onderscheidende factor binnen organisaties en bestaat een organisatie niet zonder zijn medewerkers.
En hij vraagt zich af wie dit wel eens hoort binnen zijn bedrijf:
Onze medewerkers zijn onze grootste asset
Want als dat wordt gezegd, waarom staan de medewerkers dan boekhoudkundig onder uitgaven en niet als bezit op de balans. Welke sector zet medewerkers wel op de balans? Voetbalclubs. Zij vragen zich af wat de waarde van een speler is. Van de Haterd meent dat als wij alleen al zouden kijken naar de investering die wij in mensen doen en die op de balans zetten en iemand in 2-3 jaar afschrijven, als je iemand een opleiding aanbiedt komt dat bij kosten, dan heb je het niet over wat iemand waard is alleen over wat hij kost. En als je dat dan doet, dan vallen reorganisaties ook heel anders uit.
We hebben een aantal uitdagingen, de arbeidsmarkt krimpt en het aantal zelfstandigen neemt toe. Dus wat gaan we daaraan doen? Van de Haterd is duidelijk, je komt er niet omheen om zelfstandigen aan je te binden. Dus hoe doe je dat en hoe houd je ze vast? Van de Haterd geeft een voorbeeld, betalingstermijnen. Als bedrijven te lang doen over betalen rekent hij extra kosten aan het begin of hij werkt niet meer voor ze.
Je moet de relatie met zelfstandigen niet frustreren door iets kleins als het betalen van een factuur.
Vervolgens spreek van de Haterd over menselijk kapitaal en hij stelt:
elke organisatie waar menselijk kapitaal de belangrijkste factor is en de overheid geen directe of indirecte invloed op heeft komen onder Dunbar’s number van aantal medewerkers (is 150)
Dunbar is antropoploog/bioloog heeft onderzocht dat wij 150 menselijke relaties aankunnen. Dit aantal van 150 komt in de historie ook terug, de eerste dorpen splitsten zich op toen het aantal bewoners boven de 150 kwam en de Romeinse legereenheden waren 150 mensen groot. Veel organisaties hoeven niet groter te zijn en andere organisaties zullen kleiner dan die 150 medewerkers blijven.
Van de Haterd ziet een steeds grotere markt voor specialisten omdat zij in de toekomst veel vaker nodig zijn. Hij meent dat als je vakinhoudelijk de beste wilt zijn dan ben je zelfstandige, ben je goed in het managen van processen en mensen bij elkaar brengen dan werk je bij een organisatie. Specialisme is altijd maar tijdelijk nodig. Het is dus niet slim om specialisten in dienst te nemen omdat dan de kans bestaat dat zij iets moeten doen waar zij eigenlijk niet zo goed in zijn alleen maar omdat ze op de loonlijst staan.
Van de Haterd vindt dat organisaties niet alleen strategisch personeelsbeleid moeten voeren maar ook moeten zoeken naar een social capital beleid. Wat is er om onze organisaties heen. Denk hierbij aan alumni. In dit geval oud-medewerkers. Dit is het meest weggegooide bedrijfskapitaal in Nederland. Oud medewerkers kennen je bedrijf, weten wat beter had gekund en kunnen dit ook zeggen als zij niet langer bij je in dienst zijn. Dus denk na hoe je deze mensen en zelfstandigen aan je wilt binden. Waarom willen zij voor jou werken is dan een belangrijke vraag. Je hebt het dan ook over fans van een bedrijf. Wanneer wordt iemand fan van jouw organisatie?
Apple heeft fans, Google ook. Hoe doen zij dat? Zij zitten in sectoren waarbij andere bedrijven zeggen dat het lastig is om fans te krijgen en toch lukt het ze. Seats2Meet heeft ook fans. Waarom heeft jouw organisatie geen fans?
Terug naar het onderwerp van het symposium, het nieuwe werken. Van de Haterd vindt de houten iPad houder een subliem voorbeeld van het nieuwe werken. Het gaat binnen het nieuwe werken om het belonen van resultaat en waarom dan niet een probleem in de markt zetten om het op te laten lossen door de omgeving en de beste oplossing te belonen. Je vindt op deze manier een expert waarvan je je kan afvragen of je hem ook had gevonden via een personeelsadvertentie in de krant.
Van de Haterd ziet de volgende versie van HR/recruitment niet meer als we moeten de juiste mensen binnen de organisatie krijgen maar we moeten een probleem oplossen en we kijken hoe een zelfstandige of een alumni dit op kan lossen met behulp van een kennissysteem waarin wij informatie over deze mensen hebben opgeslagen.
Hierna was het tijd voor een opdracht die wij in groepjes van vier moesten uitvoeren. De vragen waren:
welke organisatie (1 van onze eigen organisaties)
welk sociaal kapitaal (hoe kan ik bijvoorbeeld mijn alumni binden, waarom willen groepen aan mij verbonden willen zijn)
wat is het belang van het sociaal kapitaal (wat hebben die groepen, maar ook de organisatie er aan)
op welke manier ga ik dat sociaal kapitaal activeren
Hierna kregen wij 15 minuten om te discussiëren en een keuze te maken. In onze groep zat Jantine Tanis (HR adviseur) van de Alzheimer Nederland. Wij hadden bedacht dat je mensen die nog niet met de ziekte te maken hebben gekregen aan je wilt verbinden. En dat de groep die wel met je verbonden is kan inzetten voor webcare. Hiermee wonnen wij het boek Werken Nieuwe Stijl. Van de groep mocht ik het als eerste lezen om daarna aan Jantine op te sturen.
De grap is dat ik tijdens de borrel Bas heb gevraagd het boek te signeren en dat ik tijdens de treinrit naar huis hem ben gaan volgen op twitter. Dit leverde mij nog twee gesigneerde boeken op want ik was zijn 2500e volger. Het boek Werken Nieuwe Stijl heb ik naar Jantine laten sturen en het boek Personal Brand lag een dag later in mijn bus. Super!
Hans van der Werff, Maarten Spekschate
Van de Werff en Spekschate werken allebei bij Berenschot en hadden als titel van de workshop gekozen voor Werken in 2020, het nieuwe werken voorbij. Nu was de ruimte waarin wij zaten niet heel geschikt voor een workshop (smal en lang, we moesten tegenover elkaar zitten) maar toen wij gingen discussieren over stellingen bleek het toch wel weer handig.
Beide mannen vertelde iets over het nieuwe werken en waarom zij vinden dat HET nieuwe werken niet bestaat en dat zij verandering als het enige constante zien. Ook lieten zij dit filmpje zien:
De eerste stelling die wij kregen was:
het nieuwe werken geldt voor iedereen
Nu zat ik in een groep die voor moest zijn waarin een hele scherpe meneer zat die zei: als je zelf je werk mag doen zoals jij wilt en wanneer jij wilt dan geldt het dus voor iedereen omdat iedereen dat zelf mag bepalen. Aan de andere kant van de ruimte zat de tegen groep. Zij meenden dat iemand die het vuil ophaalt dat niet midden in de nacht kan doen, net als een nachtportier die zijn werk overdag wil doen. In sommige beroepen kan het gewoon niet.
De tweede stelling was:
het nieuwe werken staat voor vertrouwen ipv controle
Nu was onze groep de groep die tegen was. En weer was de scherpe meneer in beeld. Hij zei: je controleert nog steeds alleen pas aan het einde, je maakt toch afspraken in het begin en die moeten nu eenmaal gecontroleerd worden. Ja en wat zeg je dan als groep die voor is.
Tjeu Verheijen
De laatste workshop van de dag was van Tjeu Verheijen van Vodafone. Hij vertelde over Mobiel werken: integrale aanpak als succesfactor.
Vodafone beschouwt werk als integraal onderdeel van het leven en ze noemen het mobile working. Duidelijk is wel dat de business leidend is bij Vodafone, het is tenslotte een commercieel bedrijf. En om aantrekkelijk te zijn en blijven voor young professionals wilden zij veranderen. Hierbij sluit de werkomgeving aan bij de kernwaarden. Dat er daarnaast kosten worden bespaard en dat de (digital) footprint minder wordt is mooi meegenomen.
Het mobile working is top down doorgevoerd. Voor sommige organisaties misschien niet ideaal maar voor Vodafone werkte het prima. Als eerste gingen de CEO en de CFO ermee aan de slag en ook de Ondernemingsraad is er in een vroegtijdig stadium bij betrokken. Een nieuw kantoor in Amsterdam zorgde voor de rest. De beslissing om de functies mee te nemen en niet de mensen zorgde ervoor dat niet iedereen meeging. Nu was dat niet erg, op deze manier kon Vodafone nieuwe mensen aannemen en deden dit op een originele manier. In een soort van huiskamer met fijne banken en goede koffie werden de gesprekken afgenomen. Op deze manier konden de nieuwe werknemers wennen aan de sfeer waarin zij terecht zouden komen. Het nieuwe gebouw werd gebouwd naar de maatstaven van Vodafone en ook dat is bijzonder want aannemers denken nog steeds in kantoorgebouwen.
Verheijen vertelde over dingen die niet meteen konden. Zij hebben dit geparkeerd om later weer op te pakken. Het hoeft niet allemaal meteen te kloppen en je vertraagd het proces als je er teveel aandacht aan besteed. Wat ik erg interessant vind is hoe zij de ARBO wet interpreteren, die is anders dan dat wij normaal gesproken doen. En de wetgeving wordt nog steeds gerespecteerd, alleen de interpretatie van de ARBO wet is passend bij wat Vodafone wil. Ik zou graag met Verheijen hier eens verder over praten.
In het kantoor in Amsterdam worden 2600 kantoorwerkers gevestigd op 24.00o m2. Ze hebben 60 shared desks (in plaats van 110) per 100 medewerkers. En om alles duidelijk te maken hebben ze het boek mobile working voor dummies gemaakt.
I wordt WE
En wat me steeds meer opvalt, en Vodafone doet het ook, is dat er 1 goede coffeebar/corner in het gebouw te vinden is. Op de overige etages staan machines met eenvoudige koffie. Maar een plek is gereserveerd voor uitstekende koffie. Dat mensen moeite moeten doen om hier te komen is niet erg, want ze lopen toch wel voor die goede bak koffie. Het wordt een ontmoetingsplek.
Bij Vodafone werken ze steeds vaker staand. En ze hebben muziek in het trappenhuis in plaats van in de lift om liftgebruik te ontmoedigen. Er zijn ruimtes die je kan boeken (maar dit zijn er maar weinig) en als je na 5 minuten niet hebt ingelogd wordt de ruimte weer vrijgegeven. Thuiswerken noemen ze bij Vodafone anders omdat als je het thuiswerken noemt je een werkplek in moet richten als werkgever. Daarnaast heeft thuiswerken een negatieve connotatie.
Bij Vodafone is het leuk om naar kantoor te komen.
En dan een aantal cijfers. Het printen wordt ontmoedigd en dat werkt, er wordt 60% minder geprint. Als we het hebben over productiviteit geeft 72% van de medewerkers aan dat zij productiever zijn geworden.
Vodafone ondersteunt het Leefritme Kenniscentrum. Het Leefritme Kenniscentrum is een onafhankelijk onderzoeksinstituut dat structureel onderzoek doet naar aspecten van leefritme. Je vindt hier onderzoeken, informatie en hulpmiddelen om jouw leefritme te bepalen en meer te leren over het ritme waarin Nederland leeft en werkt.
En dan nog wat quotes omdat ik zo aan het einde van de dag niet scherp genoeg was om veel aantekeningen te maken.
Het gaat om je idee, niet om je positie
&
Kennis delen is macht!
Ik ben erg blij dat ik dit Kluwer symposium mee heb mogen maken, ik heb veel geleerd en leuke/fijne/interessante nieuwe mensen ontmoet. Sommige dingen moeten nog even landen, waarna ik na veel nadenken vast tot iets origineels kom om bij de TU Delft Library uit te proberen of te implementeren. Die impressive koffiehoek die komt er zeker dan weet ik nu al wel. Succes gegarandeerd.
Afgelopen donderdag mocht ik naar het Kluwer congres Over Het Nieuwe Werken in Nieuwegein. De eerste spreker van de dag was Jaap Boonstra, hoogleraar in Amsterdam en auteur van het boek Leiders in cultuurverandering.
Zijn presentatie was opgebouwd uit 10 thema’s of aandachtspunten:
ideaalbeelden
trieste werkelijkheden
principes van organiseren
(3B + 3C + 3R)
(3B + 3V + 3R2)
managers en leiders
zijnswaarde
identiteit en betekenis
bedrijfsculturen
cultuurverandering
Boonstra begon zijn betoog met te vertellen dat hij iets tegen het woord nieuwe in het nieuwe werken heeft. Hij vergelijk het nieuwe in het nieuwe werken met het nieuwe in de nieuwe mens van Che Guevara. Che Guevara wilden de nieuwe mens creëren die er nooit is gekomen. Het nieuwe staat voor vrijheid, ruimte, idealen en het kunnen doen wat je wilt. Je bepaalt zelf hoe en wat, talent doet er toe en je bent zelf verantwoordelijk. Maar is dit waar te maken? Een trieste werkelijkheid zijn de flexibele werkplekken die ervoor zorgen dat het aantal m2 wordt gereduceerd. En er ook voor zorgen dat mensen een uur eerder naar kantoor vertrekken om zeker te weten dat er een werkplek voor ze beschikbaar is. Boonstra laat een treurige foto van een kantoor zien met allemaal kleine hokjes, je kent ze wel, van de Amerikaanse kantoren waar iedereen het minimale aan m2 heeft om zich binnen te bewegen. Het zijn nog net geen telefooncellen maar het komt wel dicht in de buurt.
Onderweg naar het congres hoorde Boonstra een radiospotje van een leverancier van het nieuwe werken. Deze leverancier benadrukte dat zij een systeem hebben ontwikkeld waarmee je kunt controleren. Nog zo’n trieste werkelijkheid. Boonstra noemde geen namen maar ik ben wel nieuwsgierig geworden naar welk bedrijf zich zo presenteert.
Volgens Boonstra zijn er twee talen; de taal van minder als het gaat om de bedrijfsprocessen (minder kosten, minder m2) en de taal van meer als het gaat om de klant (meer klantwaarde, meer exclusiviteit, meer omzet). De vraag is de dan, waar focus je op? Boonstra geeft de Rabobank als voorbeeld. Deze bank weet wat zij wil, zij wil er toe doen en de klant is er niet voor de bank maar de bank voor de klant. De Rabobank zet de klant voorop. De kracht hierbij is dat zij systemen gebruiken waardoor de informatie over de klant overal beschikbaar is. En dus kun je als klant overal en altijd contact hebben met de Rabobank, fysiek als je naar een bankkantoor gaat of onderweg via internet. En Boonstra trekt hieruit zijn conclusies. Als je geen beeld hebt van het nieuwe werken of van de klantvragen, als je het niet doet voor de klant en je wilt de consequenties van die beslissing niet accepteren, begin er dan niet aan. En dus betrek je de klant bij de gesprekken over het nieuwe werken. Doe je dit niet en vraag je de klant niet om mee te denken over hoe jij jouw werk organiseert dan heb je vanaf het begin een achterstand.
Systemen
Vervolgens ging Boonstra in op de systemen en hij noemde er drie:
Hij meent dat als command, control & communication inzet om het nieuwe werken te implementeren dan bloed het project waarschijnlijk dood. En hij vraagt zich af: kunnen we afstappen van de 3C’s en de 3R’s waarbij de klanttevredenheid nog steeds bovenaan staat en klanten niet het gevoel krijgen dat zij genept worden.
Boonstra voegt er nog een 4e en 5e systeem aan toe, de 3V’s (vertrouwen op systemen en in mensen, verantwoording en vakkennis) en de 3R’s bestaande uit richting, ruimte en resultaat. Deze 3R2 zoals hij het noemt vervangt de eerste 3R van rechtzekerheid, rechtgelijkheid en rechtvaardigheid.
Het gaat om het vertrouwen in systemen en in de ander, je hebt vertrouwen in vakkennis, beoordelingsvermogen, uitwisseling van informatie en om dit te realiseren geef je ruimte.
Als voorbeeld noemt Boonstra Olijslager Verf. Dit noord-Nederlandse bedrijf heeft veel vertrouwen in de ander. Boonstra legt uit. Er worden door de crisis minder huizen gebouwd en dus worden er minder verfmaterialen gebruikt. Olijslager Verf verleent in tijden dat het minder gaat diensten aan waar de klant iets aan heeft. Olijslager Verf staat dicht bij de klant. De manager van Olijslager Verf stuurt op de trots van het bedrijf en de betrokkenheid van het personeel bij de producten en diensten die zij leveren. Boonstra noemt dit voorbeeld van het nieuwe werken omdat het voor hem staat voor richting, ruimte en resultaat.
De doelstelling van Jeugdformaat is verwoord in een heldere missie en visie. Aanvullend daarop streven we de volgende kernwaarden na:
Passie: de medewerker binnen Jeugdformaat is gedreven, geïnspireerd en betrokken, werkt met bezieling, staat ergens voor en wil het best mogelijke bereiken. Mens- en kindgericht: de medewerker van Jeugdformaat stelt altijd de mens, in het bijzonder het kind centraal, respecteert een ieder, houdt rekening met de waarden van de ander, maar is ook gericht op het beste van een ieder naar boven te halen. Resultaatgericht: de medewerker binnen Jeugdformaat is ondernemend, werkt gericht toe naar het bereiken van gestelde doelen, is vasthoudend, komt afspraken na en legt rekenschap af over de bereikte resultaten.
Naast bovengenoemde kernwaarden vinden we ook volgende cultuurwaarden belangrijk:
Samenwerking: de maatschappelijke verantwoordelijkheid waar Jeugdformaat voor staat vereist de inzet van medewerkers in gezamenlijkheid met anderen, binnen en buiten de organisatie, waarbij betrokkenen actief aansluiting op elkaar zoeken, elkaar ondersteunen, inspireren en motiveren. Talentontwikkeling: de medewerkers van Jeugdformaat werken in een omgeving waarin zij zich optimaal in staat gesteld achten het beste in henzelf tot uiting te laten komen, waarin persoonlijke ontwikkeling en groei wordt gestimuleerd en waarin nieuwe ideeën tot ontwikkeling kunnen komen.
Voor Boonstra zijn deze kernwaarden een voorbeeld van richting, ruimte en resultaat. De medewerkers van Stichting Jeugdformaar maken een verschil in de toekomst van jongeren, zij streven naar duurzame veiligheid voor de jeugd en werken grensoverschrijdend samen om dit te bereiken. Maar mogen ook experimenteren om dit te bereiken.
Leiderschap
Boonstra maakt na deze twee voorbeelden de overstap naar leiderschap en vraagt zich af waar het middlemanagement zenuwachtig van wordt als je het over het nieuwe werken hebt. Is het het niet weten wat je mensen doen? Maar dit was in het verleden ook al zo. Boonstra geeft het voorbeeld van KPN en het begrip technisch weer. Ik moest even googlen om te begrijpen waar dit op sloeg en vond het weblog van Roos Menkhorst.
“Hoofdzakelijk zat je op kantoor, maar het kwam wel eens voor dat we op visite gingen bij de klant. Het viel me op dat als het mooi weer was, men er massaal op uit ging voor een afspraak. We zeiden dan altijd: ‘Het is technisch weer vandaag’.
Boonstra vraagt zich af, is het erg dat de medewerkers een ander werkpakket hebben als het mooi weer is. Leiderschap gaat toch om richting geven? Maar ook om hoe stimuleer je mensen en hoe zorg je voor samenhang? Zeker in een tijd waarin mensen thuiswerken, in- en uit vliegen of op flexplekken hun werk doen. Hoe wissel je dan kennis uit?
kunst van balanceren
Wat moet je als leidinggevende doen als je het nieuwe werken wilt invoeren. Je moet volgens Boonstra weten waar je als bedrijf voor staat. Je moet trots kunnen ontleden aan het bedrijf waar je werkt en betekenis geven waarom dingen worden gedaan zoals ze worden gedaan.
De eerste stap hierin is bepalen wat de betekenis is van het bedrijf en hoe het nieuwe werken hierin iets toe kan voegen. Het gaat dan om maatschappelijke beleving, personeel aantrekken en historische trots. Is het voor iedereen helder welke toekomstrichting je inslaat? De Rabobank maakte het duidelijk door te stellen dat de klant er niet voor de bank is maar de bank voor de klant. De Rabobank weet wat zij betekent voor de maatschappij. Op deze betekenis worden de werkprocessen ingericht en de interne processen worden hierop aangepast.
Het gaat om de waarde die we samen delen en die betekenis geven aan het werk van mensen, het is datgene waar zij trots op zijn.
Het gaat om de zijnswaarde.
hierin blinken we uit (competenties)
hier gaan we voor (betekenis)
hier staan we voor (waarden)
dit is onze externe kracht (positionering)
Boonstra geeft weer een voorbeeld. Arcadis in dit geval. Zij weten heel goed waar zij voor staan en Boonstra is dol op het logo van de vuursalamander. Een kwetsbaar beestje dat leeft op de grens van land en water. Arcadis draagt bij een aan duurzame woon-leef en werkomgeving op de grens van land en water. Als kernwaarden heeft Arcadis integriteit, ondernemerschap en alertheid. Integriteit is in de wereld van de bouw best moeilijk, omkopen is vaak dagelijkse praktijk, maar Arcadis doet hier niet aan mee. Consequentie is dat zij dus sommige opdrachten niet krijgen en anderen hierom juist wel. Arcadis gebruikt geen grote logge kennissystemen maar laat medewerkers op een eenvoudige manier vastleggen waar zij trots op zijn en welke lessen zij hebben geleerd in de projecten die zij doen. Als je als medewerker een project begint ga je eerst op zoek naar vergelijkbare projecten en je leert van wat daar goed en minder goed is gegaan. Je spreekt hier met de collega’s over die zo’n project al eerder hebben gedaan. Doe je dit niet dan wordt je hierop aangesproken tijdens het functioneringsgesprek. Het gaat om vakkennis en vertrouwen. En het werkt. De kennisgroepen die onstaat, het delen van kennis, het hoort er gewoon bij.
Ben je als leider in staat om de toekomst te verbeelden?
Zoals Rene Magritte in dit schilderij met de naam La Clairvoyance uit 1936. De schilder ziet een ei en schildert een vogel, terwijl hij zichzelf het schilderij ziet schilderen.
Het versterken
Van het vermogen
Van de gemeenschap
Om haar eigen toekomst
Vorm te geven en
Duurzame veranderingen
Te realiseren
Zijn deze oases, deze pareltjes in Nederland te vinden. Boonstra vindt van wel, een voorbeeld, AGA Advoesgroep in Amsterdam. Hier werken jonge en oude mensen samen die zoeken naar nieuwe ontwikkelingen. Zij werken niet bij de Gemeente Amsterdam, waar AGA onderdeel van is, maar zij werken aan luchtkwaliteit of een ander thema. De medewerkers verbinden zich niet met de organisatie of de taakomschrijving maar met datgene wat zij voor de stad kunnen betekenen. Binnen AGA wordt een ondernemende houding gestimuleerd. Je bent als AGA medewerker medeplichtig. Het is je plicht om bij te dragen aan de stad en je bent medeplichtig aan datgene dat bij AGA gebeurd.
Cultuurverandering
Toen Boonstra deze slide liet zien werden een aantal mensen zenuwachtig en vroegen zich af of ze aan al deze lagen aandacht moeten geven. Want het zijn er nogal wat:
omgeving & externe coalities
gedrag & interacties
kwaliteiten & competenties
gebruiken & gewoontes
normen & waarden
identiteit
Boonstra laat weten dat als je op alle lagen aandacht gaat geven het een drama wordt. Je kan beter praten met elkaar over werkpraktijken, over hoe gaan we het samen doen en organiseren. En als je dat goed doet dan komen alle lagen vanzelf aan bod. Dus aan de slag en aan de praat!
En dan is er nog een ding wat je moet onderzoeken en dat is in wat voor cultuur werk je.
Is dit een rol-, een taak-, een machts-, of een persoonscultuur. Sta hier bij stil en besef je dat deze cultuur het vertrekpunt is. Kun je een oase, een pareltje creëren met deze cultuur. Boonstra geeft een tip: weet waarvoor je staat, weet waarvoor je gaat en wat je kracht is, weet wat je klantwaarde is en wat je cultuur.
Wil je meer weten over of lezen van Boonstra dan is zijn website een goed vertrekpunt. In zijn laatste boek Leiders in cultuurverandering zijn alle afbeeldingen/schema’s die hij gebruikte in zijn presentatie terug te vinden. Zo ook deze:
Boonstra sloot zijn sessie af met de succesfactoren:
de kracht van de organisatie begrijpen
helderheid over de betekenis en zijnswaarde
toekomst verbeelden en scenario denken
vitale coalitie vormen die verandering richting geeft
richting – ruimte – resultaat
strategisch communicatief handelen
interactieve veranderstrategieën en interventies
continu veranderen, monitoren en bijsturen
ervaringen verzilveren en successen delen
De keynote van Boonstra was zeer goed en inspirerend. Het heeft me de afgelopen dagen beziggehouden want hoe ging ik hier een samenhangende blogpost van maken zonder tekort te doen aan de woorden van de spreker. Ik hoop dat ik hierin ben geslaagd maar het kan best zijn dat ik dingen verkeerd geïnterpreteerd heb. In dat geval hoor ik het graag.
Binnen de TU Delft Library maar ook binnen de TU Delft werkgroep 2FLOW kunnen we deze keynote heel goed gebruiken om bespreekbaar te maken waar wij trots op zijn als organisatie, wat onze cultuur is en hoe wij het nieuwe werken willen aanpakken.
